Формування плану заходів для досягнення стратегічних цілей компанії
Після складання стратегічного плану розвитку, виникає питання необхідності взаємозв'язку короткострокових цілей і сформованими планами стратегічного розвитку. Фактично досягнення короткострокових цілей є контрольними пунктами шляхом досягнення довгострокових стратегічних цілей. Відповідно, між цими цілями має бути зв'язок - вони повинні бути взаємопов'язані між собою. Досягнення короткострокової мети має наблизити компанію до досягнення довгострокових цілей.
Тому якщо стратегічну мету позначити як кінцевий пункт призначення при дотриманні стратегії, то досягнення короткострокових цілей показуватимуть правильність проходження обраного шляху.
Розуміння необхідності взаємопов'язання довгострокових та короткострокових цілей можна розглянути на наступному прикладі:
Перед Вами поставлене вашим босом завдання приїхати з Києва до Москви. Він чітко поставив параметри цієї поїздки та позначив бюджет. Відстань цієї поїздки становить 850 кілометрів, час для поїздки 10 годин, швидкість руху не більше 90 км\год, бюджет на витрати на паливо становить 250 грн. Однак він вам не надав маршрут руху, а мапа доріг відсутня як і можливість її придбання. Абсурдна ситуація?
Однак така ситуація присутня у діяльності всіх тих підприємств, де є стратегія розвитку та набір цілей, але не існує розписаного плану дій для досягнення поставлених цілей. Описано фінансові цілі - доходи, витрати, прибуток, який планується отримати. Описано потреба у ресурсах задля досягнення цілей, і навіть вказано показник віддачі на інвестований капітал. Немає тільки одного – у вас немає карти дій (руху) для досягнення поставленої мети. Тому таких цілей не досягти – вони відірванівід дійсності. Коли немає карти – все інше втрачає будь-який сенс. Оскільки потреба у ресурсах і кінцевий фінансовий результат – це підсумковий розрахунок результату відповідних дій та задіяного ресурсу їхнього досягнення.
У даному випадку для досягнення цілей слід використовувати досвід компаній, які мають культуру результативного управління – де стратегія розвитку пов'язана з планом дій та ресурсами підприємства з урахуванням усіх факторів, що обмежують. Бізнес - процес стратегічного планування покликаний визначити чого прагнути організація. І як зазначалося раніше – хороший план, це передусім у відповідь питання «як».
План розвитку компанії на поточний рік включає ті програми, які вона повинна виконати в поточному році, щоб досягти таких показників як обсяг продажів, доходи, прибуток. Ці програми складаються з:
- Плану збутових заходів
- Плану маркетингових заходів
- Інвестиційного плану на освоєння нової продукції
- Плану підвищення ефективності праці та бізнес-процесів
Всі ці завдання націлені підвищення ефективності діяльності підприємства. План розвитку компанії реалізується через плани та завдання, поставлені перед конкретними людьми у поточному році. Необхідно, щоб кожен співробітник відчував свою відповідальність за реалізацію загального плану компанії.
На жаль, у багатьох компаніях у процесі бюджетного планування допускається кілька основних помилок – все будується навколо результатів, яких хочуть досягти вищі керівники, але в ньому не описується програма дій, виконання яких призведе до досягнення запланованого результату. Також плани стратегічного розвитку будуються виходячи із заздалегідь складеного бюджету,що є порушенням природного перебігу справ:
Бюджет має стати наслідком, фінансовим виразом плану розвитку та складових його планів усіх підрозділів, але не на обіг.
Часто бюджети немає нічого спільного з реальним управлінням, оскільки плани майбутній бюджетний рік є наслідком простого перемноження досягнутого результату за минулий період якийсь коефіцієнт зростання. Найчастіше цей коефіцієнт занижується у тому, щоб убезпечити себе, і, відповідно, не відбиває реального стану справ. Плани виходять заниженими порівняно з тим, що реально досягнуто. Але при затвердженні топ-менеджмент каже – це наші цілі та плани, і ви повинні їх виконати. Ніхто точно не знає, як і чому треба досягти саме цих показників, проте вони стають керівництвом до дії на найближчий фінансовий рік. А співробітники мотивуються на досягнення таких ось «важкодосяжних» показників.
На жаль, у більшості компаній система складання бюджетів здійснюється у фінансовій службі. Керівники ставлять цілі за принципом "п'ятирічку за три роки", або приріст 20% на рік протягом п'яти років (всього періоду довгострокового планування). На запитання керівникам: - чому 20%, а не 40% чи 10%? - Відповідь одна ми відчуваємо цей ринок. Ще складніше питання – як ви цього досягатимете? – не менш чітка відповідь: – «Ми працюємо над цим». Кожен підрозділ у своїх планах відштовхується від досягнутих минулого року показників без жодної прив'язки до цілей та діяльності всієї організації.
Сам фінансовий розрахунок довгострокових бюджетів компанії, складених у результаті розрахунків довгострокових планів розвитку, важко буде розрахувати, не маючи опису фінансової моделі діяльностіпідприємства. Однією з важливих складових формування стратегії є опис фінансової моделі діяльності компанії. Завданням формування фінансової моделі діяльності компанії є оцінка реалізованості стратегії компанії з погляду фінансових можливостей компанії. Також фінансова модель діяльності компанії дозволить не лише оцінити реалізованість стратегічної мети з погляду фінансових можливостей, а й опише результат її втілення за допомогою прогнозування фінансових показників компанії – балансу, звіту про фінансові результати та звіту про рух грошових коштів.
Розрахунки результатів здійснення стратегії можна зробити навіть з урахуванням спрощеної фінансової моделі діяльності підприємства. Прогнозна фінансова модель в узагальненому вигляді має показати фінансові результати діяльності у середньому або довгостроковому періоді, структуру активів та пасивів балансу. Необхідність фінансової оцінки реалізації стратегії в першу чергу важливі з точки зору оцінки ліквідності компанії, необхідність і можливість залучення коштів і, зрештою, можливості компанії з точки зору інших обмежень, якими можуть бути обладнання, складські приміщення, можливості швидкодії програмного продукту тощо. .
Побудова фінансової моделі підприємства здійснюється шляхом проведення аналізу основних показників діяльності підприємства. Дані показники необхідно спроектувати на їх зміну за фактом здійснення стратегічних цілей у середньому або довгостроковому періоді.
Здійснюючи побудову фінансової моделі підприємства, ми робимо певні припущення, пов'язані з похибкою великого періоду прогнозування.
За допомогою опису фінансової моделі компанії можна оцінити реалізацію стратегіїу фінансовому плані. Тобто, чи дозволяють ресурси та показники компанії, в т.ч. ліквідності, розвиватися таким чином, як це намічено у стратегії компанії.
Визначення проміжних контрольних показників, необхідні результативного управління
Для того, щоб наблизити стратегічний план до існуючої реальності та оцінити правильність обраного шляху для досягнення стратегічних цілей, необхідно виробити проміжні контрольні показники – індикатори. Дані індикатори показуватимуть у реалізації плану досяжність стратегічних показників. Якщо у процесі виконання плану підприємство постійно недотягує до проміжних контрольних індикаторів, необхідно задуматися - чи правильно обрана стратегія і які причини досягнення контрольних показників.
Добре розроблений стратегічний план повинен легко адаптуватися до змін. А регулярний проміжний аналіз діяльності допоможе зрозуміти, що відбувається і куди слід рухатися.
Оскільки стратегічне планування ведеться в режимі реального часу, враховуючи зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі, тому необхідно визначити не тільки довгострокові цілі, але так само поставити коротко і середньострокові завдання. Розбиваючи стратегічну мету окремі дрібніші завдання, ми його наближаємо до реальності. Визначивши, як ми добиватимемося коротко і середньострокових результатів, ми отримаємо хороший фундамент для досягнення стратегічних цілей.
Відповідно, збалансованість коротко і довгострокових перспектив є одним із найважливіших елементів стратегічного планування.