функціонування. Координація в організаціях
Організація є об'єктом управління, в якому люди та виконувані ними завдання перебувають у постійній взаємозалежності та взаємозв'язку. Для забезпечення синхронізації діяльності та взаємодії різних частин організації використовується координація. Координація являє собою процес розподілу діяльності в часі, забезпечення взаємодії різних частин організації на користь виконання завдань, що стоять перед нею. Координація забезпечує цілісність, стійкість організацій.
Чим вище ступінь поділу праці та тісніше взаємозалежність підрозділів, тим більша необхідність у координації. Якщо роботу виконують дві людини в одному підрозділі, то координація практично не потрібна. У малих організаціях, де всі працівники знають один одного, забезпечити координацію їх роботи не є складними. У великих організаціях з високим ступенем спеціалізації та розподілу обов'язків досягнення необхідного рівня координації вимагає від вищого керівництва певних зусиль. Очевидно, що якщо діяльність підприємства розподілена між десятками підрозділів із тисячами співробітників, то потреба у координації незмірно зростає.
Розрізняють такі види взаємозалежності підрозділів підприємства.
1. Номінальна взаємозалежність. Підрозділи, що об'єднуються цією взаємозалежністю, роблять внесок у спільну справу, але безпосередньо між собою не пов'язані.
Заводи-суміжники, які забезпечують найрізноманітнішими матеріалами і напівфабрикатами, наприклад автомобільний завод, роблять громад вклад в виробництво автомобілів, але є самостійними і між собою безпосередньо не пов'язані. Ступінь координації їхньої діяльності мінімальна.
2. Послідовна взаємозалежність. При такому типі зв'язку роботапідрозділів, зайнятих наступних етапах роботи, залежить від роботи попередніх етапах. При послідовної взаємозалежності потрібна тісніша координація, ніж за номінальної, особливо більш пізніх етапах виробництва.
3. Взаємна взаємозалежність. При такому відношенні фактори виробництва одного підрозділу, що вводяться, стають результатом роботи іншого, і навпаки.
Прикладом таких відносин служать залізниці. Коли ремонтна служба закінчує обслуговування поїзда, підготовлений до експлуатації склад є результатом роботи (виходом) цієї служби. У той же час відремонтований поїзд стає фактором служби руху, що вводиться. Коли служба руху передає вагони поїзда в ремонт, то вони стають результатом роботи служби руху і фактором ремонтної служби, що вводиться. Зрозуміло, що цей тісний взаємозв'язок призводить до необхідності координації роботи ремонтної служби та служби руху.
При здійсненні номінальної взаємозалежності підприємства використовують стандартну координацію, яка не зачіпає людей безпосередньо. Для забезпечення взаємної взаємозалежності рекомендується взаємне регулювання (окремими і груповими координаторами), а послідовної взаємозалежності - планування (роботи покупців, безліч виробництва).
За своїм характером координаційна діяльність буває:
* Превентивна, тобто спрямована на передбачення проблем та труднощів;
* Усуває, тобто призначена для усунення перебоїв, що виникають в системі;
* Регулююча, тобто спрямована на збереження існуючої схеми роботи;
* стимулююча, т. е. спрямовану поліпшення діяльності системи чи існуючої організації навіть за відсутності конкретних проблем.
Поряд зузгодженням діяльності підрозділів підприємства координація також підвищує надійність взаємодії із зовнішнім середовищем.
Проблеми забезпечення ефективної координації діяльності всіх підрозділів організації безпосередньо стосуються рівня розвитку зв'язку, необхідності підтримки постійного інформаційного обміну. Коли керівник виробництва передає вказівки чи іншу інформацію через засоби зв'язку, він має бути впевненим, що його повідомлення буде правильно зрозуміле та своєчасно одержане. Важливим є і зворотний процес передачі - від підлеглого до керівнику. На цьому етапі бувають збої, нижча ланка не завжди знає, яка інформація потрібна керівництву для ухвалення тих чи інших рішень. У цьому полягає серйозна проблема, оскільки джерелом інформації для рішень на найвищому рівні є нижчі ланки організації.
Координаційна діяльність здійснюється за допомогою певних механізмів, серед яких розрізняють такі, як: неформальна непрограмована, програмована безособова, програмована індивідуальна та програмована групова координація. p align="justify"> Для здійснення координації підприємства можуть використовувати один або кілька таких підходів (механізмів).
Неформальна непрограмована координація. Часто координація здійснюється добровільно, неформально, без попереднього планування з боку підприємства, оскільки практично неможливо передбачити, запрограмувати чи взаємопов'язати всю діяльність. Тому організації певною мірою покладаються на добровільну координацію з боку своїх співробітників.
* працівник повинен знати свої завдання та завдання підрозділу;
* Працівнику слід чітко уявляти, що від нього вимагається;
* працівник повинен почуватисячастиною організації та вважати своїми завдання, що стоять перед нею.
Часто така причетність є результатом ретельного відбору та орієнтації працівників. Зі збільшенням розміру підприємства, суттєвими змінами кадрового складу неформальну координацію необхідно замінити на програмовану. Водночас жодне підприємство не зможе функціонувати без проведення (у тій чи іншій формі) добровільної координації.
Програмована безособова координація. Якщо для неформальної координації не створено належних умов або якщо організація надто складна для того, щоб неформальні зв'язки виявилися ефективними, то керівник може застосувати стандартні методи та правила роботи. Можна суттєво заощадити час, якщо встановити спосіб вирішення проблем координації, що часто повторюються, у формі процедури, плану або курсу дій. Прикладом такого підходу можуть бути граничні терміни виконання планів. Запрограмовані способи безособової координації застосовуються на середніх і великих підприємствах і багатьма малими організаціями.
індивідуальна координація. Працівники не завжди однаково розуміють завдання та напрямки роботи. Кожен інтерпретує їх так, як йому це здається. Стосовно таких відмінностей використовуються два підходи до індивідуальної координації. Перший підхід пов'язані з тим, що координацією, зазвичай, займається керівник, якому підпорядковані щонайменше два підрозділи. Він оцінює ситуацію та використовує свій вплив для того, щоб підрозділи вирішили спільну проблему. Якщо це не вдається, він використовує свої повноваження та встановлює процедуру майбутньої взаємодії. У тій мірі, як рішення розглядається як справедливе і реальне, воно знімає проблему координації.
Другий підхід -діяльністьспеціально призначеного координатора. У особливо важких областях робота з координації настільки велика, що виникає необхідність заснувати окрему посаду. Наведемо лише кілька різновидів другого підходу до координації:
* Керівник по продукту, тобто особа, яка виступає як сполучна ланка між усіма виробничими службами, що сприяє зростанню обсягу реалізації продукції та прибутку;
* керівник проекту, тобто особа, яка виступає як сполучна ланка між усіма підрозділами протягом усього терміну виконання проекту;
* Представник замовника, тобто особа, яка виступає як сполучна ланка між усіма службами і постійним замовником;
* Спеціальне бюро, тобто підрозділ, що координує отримання та розповсюдження всієї інформації для клієнтів та замовників.
Групова координація. Питання координації можна вирішувати на нарадах груп - чи то регулярно засідаючі комітети чи спеціально створювані комісії. Під час обговорення повинні враховуватися і особисті переваги, і групові інтереси, і завдання організації. За підсумками цих обговорень приймаються узгоджені рішення. Комісії часто є єдиним засобом координації різних функцій підприємництва, об'єднання керівників, які працюють у різних підрозділах. Тут відбувається корисний обмін думками, приймаються рішення щодо кількох відділів. Кожен може висловити свою думку щодо прийнятого рішення, але ніхто не може прийняти її самостійно, не враховуючи думки своїх колег.
За ліберального стилю координація здійснюється неформальними методами з використанням групових координаторів. Тут домінують децентралізація, великі зони керованості та менш високі ієрархічні структури.За ліберального стилю управління більше уваги приділяється прояву творчих здібностей працівників. Всі стилі організації мають той чи інший ступінь формалізації та стандартизації, але ліберальний намагається звести їх до мінімуму та структурувати підприємство за цілями. Проміжний стиль управління характеризується безліччю можливих комбінацій різних стилів.