I-Маркер Консалтинг менеджменту (Management Consultant) або Як покращити свій бізнес

Чогось потягнуло глянути на старий гвинт. І серед валу сміттєвих мегабайтів надибав старий свій запис. Так, багато в ній очевидно і вже зовсім не цікаво. Але раптом щось комусь буде корисним, та зупинить на секунду, та дозволить поглянути на свій день під несподіваним новим кутом. Шляхи наших асоціацій та інсайтів несповідні. В описі книги стверджується, що вона написана провідними експертами у сфері менеджменту та (уау!) дає повну інформацію про правильне ведення бізнесу. Не пам'ятаю свої емоції в ті часи, коли читав, але зараз, переглядаючи записи, то посміхаюся, то злюся на таку очевидну маркетингову неправду. І все ж таки, з трохи вище написаної причини, публікую ці витримки з книги

"Консалтинг менеджменту, або Як покращити свій бізнес" під ред. Калверта Маркхема

Друга частинатут.

i-мАркер: Хороші консультанти мають цінні якості:

- вони бачать, що потрібно робити - вони знають, як це робити - вони це роблять

Офіційне ведення документації з усіх видів діяльності – ключовий елемент, що підтверджує отримання необхідних знань та можливого їх використання. Система «продажу-маркетинг» має давати клієнтам – і нинішнім, і потенційним – чітке уявлення про бізнес компанії.

Питання для діагностики компанії (макродіагноз):

Успіх вірогідніший, якщо в роботі організації присутні і максимально працюють фактори:

правильний вибір продукції
правильний вибір цільової аудиторії (свого ринку)
правильний вибір каналів просування
правильний вибір співвідношення ціни та пропозиції, що може бути досягнутотільки завдяки відповідним дослідженням
правильно розрахований час

Необхідно постійно переорієнтувати та наново оцінювати продукцію та послуги вашої компанії, а також той сегмент ринку, в якому ви працюєте. Невеликим компаніям краще не гнатися за безліччю брендів. Для них зручніше і ефективніше використовувати один бренд, швидше за все, що збігається з назвою самої компанії, і намагатися за рахунок його експлуатації збільшити свою популярність серед споживачів, а також кількість виробів, що продаються.

Складаєте особистий маркетинговий план, ґрунтуючись на своїх сильних сторонах (відомих чи передбачуваних), знайшовши ширші можливості для себе та вбачаючи вразливість конкурента в межах вашого життєвого простору. Крім того. Вам слід мінімізувати свої слабкі сторони. Дослідження ринку показують лише одне: що споживачам подобається, або що їм може сподобатися. У процесі прийняття рішення про купівлю є чотири стадії: увага, інтерес, бажання, дія (більше відомо як AIDA - Attention, Interest, Desire, Action). Процес купівлі зазвичай має три посилки: 1. «Чому це мені потрібно?» 2. «Яке рішення я ухвалю?» 3. Де і коли мені купувати? Відповідно, процес продажу має допомогти відповісти на ці запитання. Відповідаючи на них, вибудовуйте довіру, виявляйте компетентність, покажіть, що придбання принесе позитивні емоції. А процес продажу на найпримітивнішому рівні такий: 1. Розуміння потреб та бажань. 2. Надання вибору та рішення. 3. Визначення потреб та заклик прийняти рішення.

Демінг,14 кроків щодо покращення якості через загальне управління якістю :

Створення постійної мети.
Прийняття нової філософії.
Зменшення залежності від перевірок.
Припинення ведення такої форми бізнесу, коли основу прибутку становить ціна.
Постійне вдосконалення системи виробництва та надання послуг.
Створення інституту з підвищення кваліфікації.
Створення інституту лідерства.
Звільнення від стразу покарання помилку.
Руйнування бар'єрів між відділами.
Відмова від гасел та умовлянь.
Відмова від квот чи стандартів роботи.
Виховання у людей гордості за свою працю.
Створення інституту навчання та самовдосконалення.
Виконання співробітниками всіх цих пунктів.

Будь-яке консультаційне дослідження має починатися з оцінки поточної ситуації. Основу такого дослідження становить загальне визначення напряму та конкретних цілей, яких бажає досягти організація. Аудит слід починати з верху, разом із правлінням чи директоратом організації.

Консультант повинен з'ясувати:

Яку інформацію керівництво отримує та надсилає?
Де вона зберігається?
В якому вигляді надається?
Коли інформацію отримують та надсилають?
Хто її складає?
Які її вартість та цінність?

Питання, які має ставити собі керівник:

Які довгострокові цілі організації та як нова культура бізнесу вплине на їхнє досягнення?
Наскільки нинішня культура обмежує сьогоднішні амбіції і як їх можуть обмежувати майбутні зміни?
Як розробити паралельні стратегічні бізнес-плани та плани формування майбутньої культури, щоб вони підкріплювали один одного?
Як поєднати стратегії та культуру, системи та політику, домогтися ефективного виконання поставленихдовгострокових завдань?
Як подолати всілякі протиріччя серед співробітників організації, чи то розбіжності принципів, думок, стилю чи переваг?
Який стиль поведінки – індивідуальний чи груповий – характеризуватиме нову культуру?

Групам, які працюють у організаціях, слід постійно обговорювати такі вопросы:

Що ми повинні робити зараз?
Які види робіт потрібно виконувати для успіху свого бізнесу?
Як нам організувати себе?
Хто у нас відповідає?
Як нам розглядати прогрес та вимірювати успіх?
Як ми вирішуємо проблеми?
Як ми працюємо з іншими групами?

Тут головна роль належить керівнику, який має заохочувати команду до обговорень, стимулювати відкриті дискусії, під час яких розкривалися б як позитивні боку роботи, а й негативні. Робота в команді зовсім не вимагає від людини бути м'якою, догодливою. Вона передбачає відвертий обмін думками, щоб діяти успішно та постійно підвищувати результати.