Іноді за зовнішнім благополуччям фірми криється байдужі - СПІВРОБІТНИКІВ
ІНОГІ ЗА ЗОВНІШНІМ БЛАГООТРИМАННЯМ ФІРМИ КРОЄТЬСЯ байдужі СПІВРОБІТНИКІВ, ЇХ БЕЗИНІЦІАТИВНІСТЬ І ФОРМАЛІЗМ
1. Втрати на рівні управлінняПростий утилітарний підхід до роботи кадрових служб фірми:
"закрий швидко вакансію",
"знайди відповідного нового фахівця",
"закрути "гайку" у дисципліні співробітників",
"підготуй зобов'язання співробітників про збереження конфіденційної інформації" тощо)
- часто серйозною помилкою вищих керівників фірми. Хоча в друку з'являються численні розумні статті керівників фірм про значущість роботи з людьми, наявність у них певних кадрових технологій на практиці виглядає дещо інакше. Моє недавнє опитування 34 учасників семінару з кадрової проблематики виявило наявність більш менш осмисленої (і затвердженої!) кадрової політики лише у 7 з них. Смішно було абсолютизувати ці цифри, але деяке розуміння проблеми вони дають. Отже, моя перша думка - давайте досягнемо того становища, щоб кожна пристойна фірма мала розроблену, осмисленукадрову політикуна поточний рік, де як мінімум вирішувалися б завдання :
визначення цільових установок для роботи зі співробітниками на наступний рік,
призначення осіб,відповідальнихза досягнення таких результатів (а це не тільки працівники кадрової служби),
пошук конкретних ресурсів (і не лише фінансових, а більшою мірою інформаційних) для вирішення зазначених завдань.
Крім того, така політика має давати відповідь на розподіл відповідальності та повноважень за рівнями управління:
Якщо про роботу кадрових служб та лінійних керівників з управління кадровим потенціалом фірми ми поговоримодещо нижче, то функції вищого керівництва (а я сюди включаю, окрім Ради директорів, Правління, інших колективних органів управління, роботу безпосередньо Генерального директора, Директора з персоналу, а також оперативної наради керівників підрозділів при Генеральному директорі) повинні бути суворо визначені, регламентовані та , головне, бути гідними свого рангу управління, тобто. не поточними, не технічними, не дріб'язковими.
Є в управлінні одне із його золотих правил – ніколи не делегується відповідальність за кадрову роботу. Ось чому мені хотілося б, щоб ключові принципові рішення з кадрів, а також контроль за прийнятими рішеннями з цих питань були зосереджені на цьому рівні управління і мали не декларативний характер, а реально управлінський. Для успішної роботи фірми з формування свого кадрового потенціалу необхідне серед інших дій, обов'язкове визначення на найвищому рівні таких простих, але важливих позицій як:
кошторис витрат фірми на кадрові відносини,
системи навчання та підвищення кваліфікації,
пріоритетів у наборі нових співробітників (внутрішній чи зовнішній набір),
порядок ротації кадрів,
часу та підсумки оцінки працівників,
атестації керівних співробітників та низку інших.
Ось чому і верхній рівень управління повинен мати, на наш погляд, власні прийоми організації кадрової роботи, своє ресурсне забезпечення цієї діяльності в тому числі штатне (наприклад як мінімум наявність помічника по кадрах у вищого керівника). Одночасно слід, мій погляд, як визначати цьому рівні норми, стандарти пріоритети у кадрової роботі, позначати ступеня відповідальності інших рівнів управління організацію такий роботи,а й організовувати та відповідати зазагальнофірмові кадрові програми. До них я відніс би питання:
підтримки новацій працівників.
Такі програми (я б їх умовно назвав "президентськими") повинні мати своє фінансування, свою систему забезпечення та контролю.
До таких найважливіших пріоритетних завдань, на мою думку, слід віднести програму організаційного розвитку підрозділів фірми, особливо новостворених. Проблема полягає в тому, що практично не вирішуються на фірмах завдання постановки перед підрозділами конкретних цілей у тому числі і щодо окупності витрат на створення таких осередків та своєчасного лікування таких підрозділів, якщо завдання не виконуються за відведений проміжок часу. Йдеться таким чином про організаційний розвиток підрозділів, де 80% усіх проблем - кадрові проблеми:
їх кваліфікація та мотивація,
рівень керівних кадрів.
Завдання вищого керівництва – бачити цю проблему та вирішувати її сучасними ефективними способами.
Ще одна проблема вищого керівництва – наявність та робота критеріїв успішної кадрової діяльності. Слід чітко визначити:
що є показником (або показниками) успішної кадрової роботи (а це не так однозначно, як здається на перший погляд - іноді за зовнішнім благополуччям фірми криється байдужість співробітників, їхня безініціативність та формалізм),
як і ким, у які терміни це все оцінюється,
головне, як оцінюється вплив проведеної кадрової роботи на кінцеві показники діяльності фірми.
Рішення тут існують, важливо визначитися у постановці такого завдання та знайти відповідні важелі організації та контролю.
Насамперед, викликає здивування та захопленість багатьох кадрових.служб питаннями обліку кадрів, кадрового діловодства, причому часто на шкоду своїм основним професійним обов'язкам. Зовсім недавно, працюючи в хорошій московській фірмі, я з подивом виявив, що з 10 штатних співробітників кадрової служби цієї фірми 4 людини займаються формальними обліковими і технічними завданнями, Спроба з'ясування, а хто ж курирує і як йде взаємодія кадрової служби з основними функціональними підрозділами (а їх за специфікою цієї фірми більше 100) закінчилася не успіхом.
Викликає здивування не настільки пристрасна тяга кадровиків до діловодства і роботи з КЗпП, інструкціями Мінпраці (боюся, це родова хвороба соціалістичного ладу), як відсутність простого рахунку грошей у таких господарствах - чому настільки марнотратно оплачуються комерційними структурами витрати, які загалом не особливо передбачаються законами про комерційні структури та норми сучасного господарювання. До речі, хотілося б, щоб укладачі нового КЗпП визначилися в тому, в якому обсязі та за чий рахунок ведуться у різноманітних комерційних організаціях технічні процедури трудового законодавства (облік, архівування тощо).
На жаль, кадрові служби не можуть серйозно вести консультаційну та роз'яснювальну роботу для керівників лінійних підрозділів, що є, на моє глибоке переконання, їхньою основною функцією в роботі з персоналом. Моя спроба в багатьох організаціях з'ясувати, а скільки ж заробили б співробітники кадрових служб, якби вони були на умовах самоокупності своїх витрат і працювали, як і треба працювати, за конкретним бізнес-планом, не мала успіху. Йдеться, звичайно, не про обліковців та архівістів, а про тих фахівців кадрових служб, які займаються основними кадровими питаннями (оцінка,мотивація, навчання співробітників та ін змістовні аспекти роботи). Адже нормальна схема роботи, коли мої пропозиції (в даному випадку форми методи, технології роботи з людьми) затребувані і керівники лінійних підрозділів готові платити (не про буквальну оплату, а хоча б про умовну оцінку вартості кадрових послуг) за такі пропозиції та послуги. Тут стає ясною справжня цінність як самих кадрових працівників, і їхніх технологій.
По справедливості кажучи, проблема у слабкій практичної готовності багатьох кадрових працівників, а й у формах взаємодії з лінійними підрозділами, і, можливоголовне у вмінні, готовності керівників таких підрозділів зажадати послуги кадрових служб, розуміти їх необхідність, бачити реальну користь та ринкову вартість. Ми знову повертаємося до ідеології кадрової роботи - якщо начальник цеху (дільниці, служби), займаючись організаційним розвитком свого підрозділу, відповідаючи головою за бізнес-план, розуміє, що без розумно поставленої, ефективної роботи з персоналом йому не обійтися, тоді і будуть затребувані ці кадрові технології, та й самі служби персоналу матимуть іншу вагу.
Хотілося б звернути увагу керівників фірм психологію роботи кадрових служб. Коли в одній поважній аудиторії кадрових фахівців я помітив, що кадрова служба на комерційних підприємствах – це далеко не додаткова профспілка, яка захищає інтереси співробітників, у залі була велика задумливість. На жаль, багато кадрових працівників, вислуховуючи щодня численні скарги та прохання співробітників, відриваються від реальності, не розуміють своїх корпоративних завдань. А реалії такі, що кадрова служба не профспілка, не захисник скривджених та знедолених, а провідник ідейта рішень вищого керівництва фірми. Кадровики грають у команді вищих керівників фірми, проводять лінію вищого керівництва, а чи не виступають за їх опонентів і противників. Звичайно, скарги та прохання співробітників вислуховувати та вирішувати треба, виходячи з позицій закону корпоративних інтересів, рішень Правління та вищого керівництва фірми. Профспілкам – профспілкове, а кадровикам – кадрове, фірмове.
До психології кадрової служби, вірніше до її недоліків, я відніс би і невміння цієї служби всерйоз працювати на кінцеві цілі, і досягнення (або не досягнення) їх нести повну відповідальність.
3. Складності робіт керівників лінійних підрозділів.Зрозуміло, що сучасний рівень управління вимагає від керівників лінійних підрозділів фірми високого професіоналізму, у тому числі й у кадровій роботі. Мій перший заклик у цьому розділі – давайте всерйоз навчимо начальника відділу, цеху, управління роботі з людьми. Чому працювати з технікою чи з хімічними процесами ми вчимо роками, а роботу з персоналом вважаємо чимось другорядним. Моє рішення - кожен начальник цеху, відділу повинен отримати при призначенні на управлінську посаду сертифікат (диплом) на право управління та роботи з людьми. Причому такий сертифікат слід отримувати після серйозного навчання (1-2 роки) з виконанням курсової (дипломної) роботи та її захистом.
Здається, що у постановці кадрової роботи у самому підрозділі його начальнику потрібна допомога. Йдеться спеціально виділеному співробітнику, який зобов'язаний взаємодіяти з кадрової службою з технічних кадрових питань (методики, прийоми, рішення та ін.), залишаючи своєму керівнику принципові рішення, розвантажуючи його від дрібниць. Ось чому я прихильник створення та регулярної роботи наради з кадровихпитанням уповноважених представників підрозділів, які отримують кадрову інформацію та застосовують її на практиці роботи своїх колективів.
Мені хотілося б віднести до прямого ведення керівників підрозділів таких кадрових прийомів, як оцінка роботи працівників, прийоми їхньої мотивації, корпоративного навчання (у частині підрозділів). Біда в тому, що багато керівників підрозділів не мають реальних прав та ресурсів для реалізації навіть цих досить невеликих і конкретних напрямів кадрової роботи. Особливо торкнуся проблеми підрозділського рівня професійних знань та навичок - на мій погляд, тільки у відділі, цеху, на ділянці можна всерйоз поставити завдання регулярних зустрічей членів цих колективів та обговорень (можливо, з почерговими виступами кожного із співробітників із заздалегідь даної тематики) професійних питань та принесення сюди, у цей первинний колектив, усіх новацій та власного досвіду роботи.
У цих пропозиціях я хотів звернути увагу на серйозні проблемні питання кадрової роботи сьогодні. Сподіваюся на дискусію.
Опубліковано в журналі Управління персоналом, 2001 № 7, с. 31-33