Інвестиції в півмільйона євро окупили лише за чотири місяці»
Статті на тему
Виторг виріс на 41 відсоток, торговельна мережа — на 43 магазини, купівля відомого бренду окупилася за чотири місяці. Павло Чальцев, фінансовий директор Zenden Group, про те, як таке можливо у взуттєвому бізнесі.
— Каов результати компанії в 2016 році, бізнес зріс?
— Порівняно з аналогічним періодом минулого року виторг компанії зріс на 41 відсоток і склав 7,36 млрд рублів. Розраховуємо, що за підсумками року вийдемо на 17 млрд. рублів. Поки що від бюджету не відхиляємось і сподіваємося виконати його на всі 100 відсотків.
До речі, 25 відсотків від приросту виручки у першому півріччі отримали завдяки покупці на початку 2016 року взуттєвого бренду Thomas Munz.
— Ви купили компанію?
— Компанію ми не купували. Офіційно придбали бренд та патентовані технології. Але фактично отримали мережу взуттєвих магазинів. У власності торгових площ Thomas Munz не було. Ми переуклали договори оренди, щоб магазини залишилися на колишніх місцях. Персонал мережі Thomas Munz оформили до штату.
- Довго готувалися до угоди?
— На обговорення та укладання контракту витратили три місяці. Але до виходу до нового цінового сегменту готувалися з початку 2015 року. Вирішили розвивати компанію не лише у ніші "середній мінус", в якій працює Zenden. Щоб вийти в сегменти «середній» та «середній плюс», минулого року зареєстрували два власні бренди взуття та випустили колекцію. Продажі тестували у кількох магазинах нашої мережі. Експеримент вважали вдалим, але зрозуміли, що новим брендам потрібна окрема мережа. Саме тоді дізналися, що Thomas Munz продає торгову марку та пропонує переоформити магазини на нового власника.Нам було вигідно вкласти гроші в готову мережу з напрацьованою базою лояльних клієнтів, а не з нуля створювати нову власну. По суті, після операції отримали 32 готові точки продажу, які відразу почали приносити прибуток.
— Для покупки бренду Thomas Munz залучали кредити?
— Ні, профінансували угоду із власних коштів. За бренд та технології заплатили 500 тис. євро. У 2015 році виторг Zenden Group склав 12 млрд руб., Ми могли безболісно витягти з обороту потрібну суму. Угода окупилася протягом чотирьох місяців, за підсумками півріччя вже вийшли у плюс.
- Бізнес-процеси в Thomas Munz довелося перебудовувати?
— Новий бренд, а насправді нову мережу, ми інтегрували в структуру Zenden Group за два місяці. У цілому нині бізнес-процеси і схема роботи в компаній схожі, але й відмінності. Наприклад, Thomas Munz у відсутності відпрацьованої системи бюджетування і управлінського обліку. Довелося впроваджувати наші стандарти. Крім того, встановлювали нові каси та навчали співробітників працювати у «1С». Це нескладно, але ми відкривали на тиждень по 15 магазинів, тож усім доводилося переробляти.
— Штат фінансової служби збільшили?
— Як налагодили роботу другої мережі, навантаження на фінансовий підрозділ зросло несильно. Це важлива перевага угоди щодо купівлі бренду. Спрацював ефект масштабу — мережа зросла, а управлінські витрати залишилися практично колишніми.
Співробітників набирали лише у відділи, штат яких безпосередньо залежить від кількості магазинів. Пропорційно до кількості нових торгових точок збільшили чисельність бухгалтерів-касирів та менеджерів відділу товарного обліку.
— Розширюватимете мережу під брендом Thomas Munz далі?
— Цього року маємо намір відкрити 10–11 магазинів.Точну цифру не визначили, бо завжди орієнтуємось на місце. Якщо знайдемо відповідні приміщення, відкриємо 11, ні — гнатися за кількістю не будемо.
Марка Thomas Munz розрахована на сегмент «середній» та «середній плюс», тому ми насамперед працюватимемо в Москві, Санкт-Петербурзі та кількох великих містах. У більшості регіонів нам вигідніше розвивати Zenden. Ми купили новий бренд не для того, щоб територіально розширити мережу. Нам важливо охопити новий ціновий сегмент. Раніше за взуттям дорожче, ніж у Zenden, покупці йшли до конкурентів. Тепер ми можемо запропонувати альтернативу.
- Ви активно розвиваєте торговельну мережу. А самі виробляти взуття не плануєте?
— Ми вже маємо власне виробництво. Два роки тому ми купили обладнання та орендували у Євпаторії цех. Згодом зрозуміли, що хочемо розвивати цей напрямок, тому зараз будуємо виробничий комплекс у Криму. Він об'єднає фабрику, експериментальний цех, лабораторію та корпоративний університет. У республіці мало кваліфікованих робітників, тому ми хочемо готувати співробітників для виробництва.
— Коли закінчите роботи?
- Будівництво теж фінансуєте за рахунок власних коштів?
- Ні, для цього проекту залучаємо кредит. Будівельні роботи розбили на три етапи. На першому витратимо 300 млн. рублів. З них 100 млн. рублів своїх і ще 200 млн. рублів — кредит в українському національному комерційному банку. Використовуємо державну програму стимулювання кредитування суб'єктів малого та середнього бізнесу, завдяки якій отримуємо пільговий кредит у рублях на п'ять років за ставкою на 6,5 відсотка річних нижче за ринок. Угоду про фінансування підписали навесні. Наразі збираємо необхідні для участі у програмі документи.Наступного місяця подамо їх до банку і почнемо обирати кредитну лінію. Позикові кошти знадобляться на розширення виробництва та купівлю обладнання, у тому числі на другому та третьому етапах.
— Чи не побоюєтеся непередбачених витрат, працюючи в новому регіоні?
— Фінансових ризиків немає, але витрати, на жаль, не всі заклали до бюджету. Головна проблема досі перебої в електропостачанні. Щоб не зупиняти роботи на фабриці, придбали два генератори. Вони обійшлися компанії в 1,1 млн. рублів. Ці витрати ми не планували, і вони позначаться на собівартості продукції. До того ж енергія, яку виробляють резервні джерела, дорожча за ту, що постачають електростанції.
— А магазини будувати чи викуповувати не збираєтесь?
— Ні, зараз вигідно винаймати приміщення. Під час кризи орендодавці знизили ставки та йдуть на поступки, можна диктувати свої умови.
У нас є торговий центр у П'ятигорську. Його Zenden Group придбала на початку 2010-х років, коли мережа почала активно зростати. Ми часто спілкувалися із власниками приміщень та зрозуміли, що нам не вистачає знань, щоб домовитися про вигідні умови. Є прислів'я «Хочеш виграти у казино – купи казино». Щоб нарівні спілкуватись із власником торгових площ — стань ім. Тому коли зустріли вигідну пропозицію, купили.
Розвивати цей напрямок не плануємо. Досвід отримали і, якщо з'явиться покупець, торговий центр продамо. Він приносить прибуток, але хочемо сконцентруватися на основному бізнесі. Цього року вели переговори про покупку готелю у П'ятигорську, але відмовилися від операції на початковому етапі. Вчасно зрозуміли, що не хочемо зв'язуватися з новим, незрозумілим для нас напрямом. У планах на наступний рік лише розширення торгових мереж табудівництво виробничого комплексу
— Як у Вас організована робота над бюджетом?
— Вважаю, що у цьому процесі мають брати участь керівники всіх підрозділів. Вони складають плани на наступне півріччя та передають у фінансовий відділ. Мої співробітники зводять все до загального бюджету компанії, і ми показуємо його власнику. Якщо він хоче побачити інші цифри, керівники підрозділів збираються разом та вирішують, як змінити свої цілі. На цих зустрічах ми змінюємо політику знижок, обговорюємо, які витрати скоротити, а які навпаки збільшити, щоб зросли трафік і виручка. Коли власник схвалює консолідований бюджет, ми розбиваємо його за підрозділами. Щомісяця контролюємо, чи виконує компанія план, та вносимо уточнення. Якщо падає виручка або зростають витрати, переглядаємо наступні місяці так, щоб підсумок піврічного бюджету залишився тим самим.
Методичні рекомендації щодо управління фінансами компанії