Як централізувати казначейство у групі компаній, CFO CAFE

Існують три основні функціональні ролі головної компанії.

1. Спостерігач. Нічого не погоджує, збирає дані про планові та фактичні рухи та залишки грошей. Ця інформація може знадобитися для внутрішньогрупового фінансування.

2. Контролер. Більш широка функція. Вона також включає узгодження та затвердження бюджетів, і найбільших платежів, наприклад, з інвестиційної діяльності.

3. Скарбник. Повний контроль над рухом коштів кожної «дочки», що включає узгодження заявок та їх контроль за затвердженим бюджетом. Казначейство приймає остаточне рішення про оплату.

Вибір тієї чи іншої ролі залежить від цілей, які має компанія. Наприклад, якщо головна мета «Формування консолідованих планів та план-фактний аналіз по групі» (це може знадобитися для отримання великого кредиту), достатньо ролі «Спостерігач». Якщо головна компанія має намір тотально контролювати грошові потоки групи, потрібна роль «Скарбник».

Етап 4. Розробка бюджету руху коштів

Цей етап включає кілька послідовних кроків.

Крок 1. Розробте та уніфікуйте кодифікатор статей ДДС групи. Для цього можна використати бухгалтерські статті ДДС. Але найчастіше управлінський кодифікатор ширше, оскільки він включає операції, які у бухгалтерії або відбиті, або відбиті інакше (наприклад, касові операції які відбуваються по бухгалтерії). Тому простіше і краще розробити кодифікатор на основі аналізу реальних (що включають не лише бухгалтерські) господарських операцій. Випишіть такі операції окрему таблицю. Приклад див. у таблиці 2.

Таблиця 2. Реальні господарські операції

Розробку кодифікаторадоручіть або регіональній фінансовій службі, або централізованій. Непоодинокі випадки залучення зовнішніх консультантів (приклад класифікації операцій див. схему 1).

Схема 1. Класифікація операцій

Крок 2. Статті кожного ДЗО узагальнюйте до уніфікованого кодифікатора групи. Це і є ті статті, за якими формуватимуться бюджети ДДС групи. Вони будуть вказані в заявках на витрачання ДС.

Наприклад, треба зрозуміти:

якою є дебіторська/кредиторська заборгованість підприємств перед контрагентами;
які залишки кожного ДЗЗ на розрахункових рахунках та в касах.

Для цього будуть потрібні залишки, які на початковому етапі можна збирати у форматі оборотно-сальдової відомості по кожному ДЗО.

Коли інформація має бути обов'язково уніфікована

Уявіть, що потрібно було скласти звіт про сукупну заборгованість контрагенту «Вимпелком». Якщо від одного ДЗО надходить звіт про заборгованість на користь «Вимпелком», а від іншого – на користь «Білайн», далеко не завжди однозначно, що «Вимпелком» та «Білайн» — це та сама компанія.

Щоб уникнути подібної ситуації, потрібно визначити:

за якими правилами реєструватимуться контрагенти, які реквізити потрібно обов'язково вказувати.

Наприклад, для контрагента такими реквізитами можуть бути ІПН/КПП.

Підставою для надання знижок та особливих умов може бути така інформація:

з якими контрагентами працюють підрозділи;
які товари, матеріали постачає контрагент.

Якщо у групи проектний бізнес – важливо знати, які виплати було здійснено за яким проектом тощо.

Крок 3. Сформуйте бюджет руху коштів. Процес бюджетування – це окрема тема великий статті. Ми її торкнемося лише у частині формування БДДС.

Як правило, драйвер бюджетування – бюджет продажів. На його основі будуються решта бюджетів.

Загальний вигляд схеми бюджетування показано на схемі 2.

Схема 2. Процес побудови бюджетів

Бюджет руху коштів включає три ключових розділу.

1. Основна діяльність - грошові потоки, що виникають в результаті основної діяльності: продажу власної продукції, товарів інших підприємств, надання послуг.

2. Фінансова діяльність - грошові потоки, пов'язані з отриманням або виплатою кредитів та позик, а також інших фінансових операцій.

3. Інвестиційна діяльність - грошові потоки, що виникають в результаті придбання та реалізації основних засобів та нематеріальних активів.

Операційну діяльність, як правило, формує кожне ДЗО, інвестиційну та фінансову – головна компанія.

Етап 5. Створення процедури погодження заявок

Отже, бюджетну кампанію затверджено (плани підготовлено та затверджено бюджетними комітетами ДЗО та головною компанією), попереду новий фінансовий рік. Процедура формування заявок так само, як і на попередньому етапі покрокова.

Крок 1. ДЗО починають ініціювати платежі:

за зобов'язаннями, які вже настали, тобто, на підставі надходжень товароматеріальних цінностей (ТМЦ), наданих послуг, нарахованої ЗП персоналу тощо;
авансові платежі – передплата за оренду, матеріали тощо.

Заявки на платежі:

Хто погоджує заявки на платежі

Як правило, схема наступна:

керівник підрозділуініціатора ставимо на заявці свій підпис;
заявки пакетно направляються до групи компаній, де їх акцептує головний скарбник та/або фінансовий директор групи;
інші підрозділи (юридична служба, служба безпеки тощо) також можуть бути задіяні.

У моїй практиці зустрічалися приклади, коли маршрут узгодження залежав від певних умов, наприклад, заявку понад 1 млн. рублів додатково узгоджує генеральний директор.

Крок 2. Формуються щоденні реєстри платежів за кожним ДЗО, які складаються із затверджених заявок, що стоять до оплати цього дня.

Крок 3. Відповідно до затверджених реєстрів, кожне ДЗО здійснює оплату через свій клієнт-банк/касу.

Крок 4. Сплачені заявки у вигляді фактичних платежів збираються по всій групі до консолідованого звіту про рух ДС.

Таким чином, головна компанія має можливість порівняти бюджет ДДС із фактичним звітом, як за окремим ДЗО, так і по всій групі (див. схему 3, так само «Що робити, коли потрібне внутрішнє фінансування»).

Схема 3. Типовий казначейський процес

Що робити, коли потрібне внутрішнє фінансування

Якщо у компанії групи є вільна готівка, а іншої компанії її не вистачає, є сенс організувати внутрішньогрупове фінансування. Банки надають інструменти для таких операцій. Найбільш поширеним є так званий кеш пулінг, який може бути:

матеріальним тобто з фізичним перерахуванням коштів наприкінці дня на єдиний майстер-рахунок. Переказ грошей між організаціями відбувається через договори позик з нарахуванням відповідних відсотків;
віртуальним з компенсацією витрат заовердрафту з допомогою відсотків на залишок на рахунках юридичних, що утворюють групу підприємств. Договорів позики не укладається, оскільки фізичного руху грошей немає.

Крім того, низка банків надають послуги розрахункових центрів корпорації, які включають:

Однак при використанні таких інструментів є низка обмежень:

залежність від одного банку – вам необхідно буде перевести всі організації до одного банку. Це може бути проблемою, якщо обраний банк не представлений у всіх регіонах, де група веде діяльність;
через пулінгові операції можна побачити афілійованість компаній. Не завжди це прийнятно, особливо в українських реаліях;
пулінгові операції дозволяють працювати лише з рахунками, але з касами. Якщо багато операцій через касу, пулінг може бути не зручним.

Етап 6. Підготовка та затвердження регламенту казначейських функцій

У регламенті треба описати хто, що, як і коли робитиме в рамках реалізації функції централізованого планування та контролю за грошима, які статті ДДС та аналітики використовуються в рамках цього процесу. Природно з метою подальшої консолідації, ці аналітики мають бути єдиними по всій групі.

Часто в ДЗО вже є свої регламенти, які можуть бути скориговані, виходячи з інтересів групи. У ньому важливо прописати низку правил.

Правила підготовки БДДС:

що таке бюджет ДДС;
із чого складається БДДС (статті, аналітика);
на основі чого складається БДДЗ;
які підрозділи та як беруть участь у складанні БДДС;
у які терміни відбувається складання БДДЗ;
хто, як і коли узгоджує БДДЗ;
порядок актуалізації та коригування БДДС.

Правила підготовки заявок на витрати ДС:

що таке заявка і навіщо вона потрібна;
черговість платежів («Перша черга – платежі, затримка якими може викликати серйозні негативні наслідки підприємствам. До таких платежів належить оплата податків» тощо.);
порядок ініціації заявки на платіж (з урахуванням чого створюється заявка, які реквізити у ній заповнюється);
порядок збирання заявок на витрачання ДС (у які терміни відбувається збирання заявок);
порядок формування платіжного календаря;
порядок акцептування заявок (хто, у які терміни погоджує та затверджує заявки);
правила формування реєстру платежів;
правила проведення платежу (банк-клієнт, каса);

Аналіз руху коштів:

яка звітність формується;
які показники обчислюються;
хто у які терміни засвідчує звітність.

Як правило, регламент затверджується на рівні групи та підписується фінансовим та генеральним директорами.

Етап 7. Автоматизація процесу

Незалежно від того, в якій ролі виступає ЦК, має бути інструмент, який дозволяє оперативно отримати інформацію як по одній доньці, так і загалом по всій групі. Варіант із Excel не підходить з кількох причин:

з одним файлом у режимі редагування може працювати лише один користувач;
погана масштабованість (складно працювати з Excel, у якому кілька десятків тисяч рядків);
погана безпека – не можна розмежувати доступ до різної інформації всередині файлу.

Вихід - створення єдиної облікової казначейської системи. Опишу основні етапи автоматизації.

Як вибрати компанію-вендора для впровадження системицентралізованого казначейства

1. Вибирайте компанію, яка вже вирішувала подібні до вашого завдання – наявність досвіду дозволяє уникнути багатьох помилок і в цілому скоротити вартість та термін впровадження системи

2. Вкрай бажано, щоб у вендора був готовий типовий функціонал системи – оскільки в основу типового коробкового рішення закладено робочий бізнес-процес

3. Проговоріть з вендором кілька варіантів рішення, з'ясуйте всі плюси та мінуси.

1.Аудит облікових систем у ДЗО. З самого початку необхідно провести аудит облікових систем у «дочках», зрозуміти, хто, на чому працює. Добре, якщо всі користуються однією платформою. Інакше доведеться задуматися про переведення ДЗО на єдину платформу, як правило, на найпоширенішу групу. Потім організовувати обмін даними між системами буде набагато простіше.

3. Розробка механізму завантаження залишків за розрахунковими рахунками та касами дочірніх компаній.

4. Налаштування візування заявок на витрати. Заявку можуть узгоджувати різні співробітники залежно від суми платежу, контрагента, статті платежу, проекту. Крім того, можуть бути умови, які потребують окремої візи. Наприклад, заявки понад 10 млн. рублів узгоджуються особисто віце-президентом компанії.

5. Планування надходжень та виплат – одне з найважливіших елементів централізованого казначейства. Бюджет виплат фактично ставить ліміти, з якими звірятимуться заявки на витрачання коштів. У системі має бути організований механізм формування бюджетів та їх узгодження на всіх рівнях.

6. Створення механізму обміну плановими та фактичними даними. Для того, щоб дані потрапляли з периферійних баз в централізовану систему необхідно розробити механізми обміну. Форматобміну може бути будь-який - Excel, XML і т.д.

7. Формування механізму звітності. Система повинна представляти всю необхідну звітність. До складу звітних форм можуть входити:

консолідований звіт про рух коштів;
консолідований звіт про залишки коштів;
план-факт аналіз рухів коштів;
консолідований платіжний календар;
звіт про внутрішньогрупові платежі;

8. Створення команди проекту. Перед початком автоматизації та впровадження системи доцільно створити проектну команду, куди входитимуть зацікавлені у проекті люди. Керівник проекту обов'язково повинен мати адміністративний ресурс. У більшості випадків має місце прихована або явна протидія співробітників впровадженню нової системи (та й взагалі будь-яким змінам) і тому є кілька причин:

небажання освоювати нову систему (як правило, це додаткове навантаження на співробітника);
небажання регіональних менеджерів піддаватися контролю з боку КК (такий контроль запобігає появі непрозорих схем роботи).

Не варто намагатися включити у процес одразу всі «дочки». Виберіть фокусну групу (5-6 компаній), де відпрацюйте процес. Інші «дочки» можна підключати за шаблоном.