Як досягти максимальної віддачі від підлеглих
Знайти хорошого співробітника складно. Ще складніше грамотно розпорядитися цінним кадром. Правильно розставити працівників і зайняти потрібною справою ціла наука. Домогтися максимальної віддачі від підлеглих нахрапом не вдасться. Успіх чекає лише терплячих роботодавців.
Кожен підприємець хоча б раз затівав у себе у фірмі реорганізацію. Найчастіше її кінцевою метою була кадрова оптимізація. Іншими словами, керівник хотів досягти, щоб необхідний обсяг робіт максимально якісно виконувало мінімальну кількість людей. Часто такі реформи закінчуються нічим. Можна створювати додаткові управління чи відділи, наймати нових керівників чи пересічних співробітників, проводити скорочення. Хоч би що робив власник, зарплатні витрати не скорочуються. А іноді й навпаки – зростають.
Якщо грубо описати рядову кадрову реформу, то вона виглядатиме так. Відповідальний за оптимізацію вивчає компанію конкурента або західний досвід. «Підглядає» ті чи інші кадрові рішення. Бажано, щоб така фірма займалася тим самим бізнесом та мала близький штат. Після того, як визначено больові точки, команда керівників стрімко береться за справу. Запроваджуються одиниці, яких не вистачає, закуповується нове обладнання, скорочуються зайві працівники. Це цілком типовий приклад для української практики. Якщо великий бізнес вже здебільшого усвідомив свою «унікальність», то середніх фірмах так звана оптимізація за аналогією поширена досі. Іноді такі експерименти дають успіх. Принаймні в перші кілька місяців результат кадрового струсу позитивно впливає. А далі як пощастить. Часто внаслідок такої реформи компанія стикається лише з додатковими видатками. Продуктивністьпраці падає. З'ясовується, що досвід компанії-аналогу був нездатним, оскільки бізнес-процес у ній налагоджений зовсім іншим чином. Далі йде ланцюжок небажаних наслідків – перевантаження співробітників, зниження мотивації та погіршення роботи загалом. Менеджерам доводиться реформувати компанію далі. Створювати нові підрозділи, переводити людей на найпроблемніші ділянки, наймати додатково. Не рятують навіть інвестиції у нове обладнання. Очікуваної віддачі від запровадження передових технологій немає. У кращому разі щодо малими зусиллями вдається зберегти статус-кво, але час на безглузде перетасовування кадрів виявляється безповоротно загубленим.
Попередня підготовка Більшість невдалих експериментів пов'язана з тим, що реформатори покладалися тільки на чуття. У таких компаніях починали справу з так званого кадрового аудиту. Тобто одразу оцінювали співробітників на відповідність посадам. Тим часом починати треба з підготовчого етапу, що включає реструктуризацію (удосконалення) основних потоків (напрямків) роботи чи бізнес-процесів. Часто після «діагностики» з'ясовується, що вони не формалізовані. Отже, в одному секторі беруть участь різні організаційно-управлінські структури та посадові позиції. Іншими словами, люди банально дублюють один одного. Різні відділи виконують ті самі функції», – каже Анатолій Чешко, керівник напряму кадрового консультування компанії «Євроменеджмент». В іншому випадку не виключено, що взята на озброєння кадрова структура виявиться марною. Часто питання оптимізації постає після впровадження на підприємствах інноваційного обладнання. Так, на заводах вітчизняних корпорацій фахівці вищої кваліфікації виконували простівиди робіт, оскільки техніка робила них все інше. Наприклад, фахівцям 6-го розряду могла дістатися робота, яку раніше робили робітники 3-го розряду. У той же час, співробітники з меншою кваліфікацією виявлялися перевантаженими. Якщо в такій компанії, починаючи кадрові реформи, не провести аналізу бізнес-процесів, може статися типова помилка. Під скорочення потраплять позиції менш кваліфікованих співробітників, решта буде перевантажена, а на премії стануть претендувати ті, чиї обов'язки і так сильно спрощені.
Строго кажучи, прямого відношення до оптимізації кадрового потенціалу структурування бізнес-процесів немає. Зазвичай, ці роботи проводяться, наприклад, для впровадження в компанії або на підприємстві системи управління якістю. Тому цілком можливо, що бізнес-процес уже оптимізовано. Якщо ні, то цим етапом краще не жертвувати. Після цього можна переходити безпосередньо до кадрової «діагностики». Складається вона переважно із двох елементів – аналізу складу співробітників та аналізу посад.
Вважай та оцінюй Система оцінки персоналу сьогодні діє майже на кожному великому підприємстві. Наприклад, на «Сєвєрсталі» така була введена 1997 року. Сьогодні обов'язкової атестації піддаються топ-менеджери, керівники та фахівці, робітники. З 2001 року оцінка робітників проводиться у рамках спеціального проекту «Атестація робітників на ключових посадах».
Останнім часом система оцінки керівників середньої ланки та спеціалістів змінилася: від аналізу особистісних якостей перейшли до результатів діяльності працівника. Професійні знання оцінюються за допомогою тестів, розроблених для кожної ключової посади. Результати оцінюються за двома групами показників: колективними та індивідуальними. Власне саме зпідсумками атестації та формуються пропозиції щодо розстановки кадрів у виробничих підрозділах.
Втім, оцінка безпосередньо кадрів – куди більш проста робота порівняно із систематизацією посад. Іноді її називають грейдингом. Якщо коротко, суть зводиться до наступного. Для кожної штатної позиції запроваджується кілька ключових параметрів (наприклад, рівень відповідальності, умови праці, потенційна небезпека виробництва). Зазвичай виділяють 5 – 7 показників, кожному розробляється своя шкала. Виходить ранжування всіх посад за складністю роботи, виходячи з чого вибудовується своєрідна ієрархія позицій у компанії, система оплати праці. Надалі виділяються ключові позиції, і навіть може бути запроваджена система, коли він підсумковий оклад співробітника може змінюватися залежно від зовнішніх чинників. Тобто якщо підприємство простоювало або компанія не працювала, наприклад, із сторонніми замовленнями, оклад виявиться меншим. Якщо заводу з низки причин ускладнилися ті чи інші операції, щомісячний дохід співробітника, навпаки, зросте. Необхідно лише підвищити відсоток за шкалою одного із показників. Наприклад, систему «плаваючих» окладів було впроваджено в «Русалі». Там розмір окладу залежить від виконання норм, яким надано певні рейтинги. Наприклад, для робітника сукупний рейтинг складається з наступних параметрів: дотримання правил та норм охорони праці та промислової безпеки (рейтинг – 30%), виконання планового завдання (45%), прийом та здавання зміни (5%), раціональне використання робочого часу (20 %). Співробітник отримує 100% окладу лише у тому випадку, коли всі норми виконані бездоганно. Якщо роботу зроблено неякісно, то за підсумками місяця розмір окладу може скоротитися.
Мрії та реальність Коли всяробота зроблена, менеджмент отримує можливість для більшого оперативного маневру. Наприклад, можна виключити дублювання в компанії тих самих функцій і вивільнити персонал під інші завдання. А при наведенні порядку в оплаті може виявитися чимало посад, які були переоцінені раніше. Іноді після попереднього аналізу з'ясовується, що кількість позицій, за якими необхідно зменшити зарплату відповідно до нової системи, значно – 20% і вище.
Після оптимізації від деяких відділів, наприклад бухгалтерії або call-центів, багато компаній відмовляються, передаючи їх на аутсорсинг. З'ясовується, що у повсякденній роботі можна обійтися меншим штатом. Крім того, можна прогнозувати кадрові проблеми у майбутньому. Наприклад, підрахувати, яких ключових позиціях перебувають люди передпенсійного віку, і втрутитися у процес заздалегідь. Адже молодий співробітник далеко не завжди є рівноцінною заміною досвідченому профі, що залишив колектив.
Наприклад, у «Норільському нікелі» підрахували, що відхід майстрів на пенсію може призводити до дискваліфікації цілого колективу і, як наслідок, зниження рівня продуктивності. Адже для підготовки нового робітника до самостійної діяльності потрібно не менше двох-трьох років. Щоб уникнути «пожежних» ситуацій, у компанії почали заздалегідь виявляти всі робочі місця, які з тих чи інших причин стануть вакантними. Потім у рамках спеціальної програми, розрахованої на молодь до 26 років, було створено 250 навчальних місць на виробництвах та у суміжних, наприклад, транспортних підрозділах. Кожен переможець конкурсу уклав з корпорацією річний чи піврічний учнівський договір, який визначає обов'язки та відповідальність сторін, за ним закріпили наставника з числа працівниківпідприємства. У такий спосіб вдалося досягти умов навчання, максимально наближених до виробничих. «У середньому по ринку резерв чисельності через виконання робіт застарілими методами може легко досягати 30%. Але рідко трапляється, що в рамках оптимізації кадрового потенціалу відбуваються масштабні скорочення. Зазвичай – максимум 10%. Отримані за підсумками кадрового аудиту дані найчастіше використовуються, щоб правильно розставити людей», – пояснює Анатолій Чешко.
Щоправда, обходиться мінімізація не так дешево. Деякі компанії здійснюють її самотужки. Але більшість все ж таки розміщує замовлення у зовнішніх консультантів. Повністю чи частково. Якщо купувати комплексну розробку системи оплати праці на «стороні», її вартість для середньої компанії (близько 100 осіб), за оцінками консалтингової компанії «Ставка», може становити $150 000 – 170 000. Це при тому, що за оптимізацію бізнес-процесів доведеться платити іншим фахівцям додатково. Багато фірм з обмеженим бюджетом вважають за краще купувати лише частину цих робіт, наприклад, складніший грейдинг, а атестацію співробітників проводити самотужки, за відомими тестовими моделями. Втім, незалежно від способу, який вибере компанія, видатків на оптимізацію кадрового потенціалу, швидше за все, не уникнути. Якщо раніше можна було підвищити економічні показники за рахунок впровадження нових технологій, а решту питань відкласти на майбутнє, то тепер цей потенціал вичерпано. Мимоволі доведеться братися за своїх співробітників.
ГРИ В ОБ'ЄКТИВНІСТЬ У ЗАЛЕЖНОСТІ ВІД ЗАВДАНЬ І ВЛАСНИХ ФІНАНСОВИХ МОЖЛИВОСТЕЙ компанії замовляють мінімальний або розширений кадровий аудит. ПІД МІНІМАЛЬНИМ КАДРОВИМ АУДИТОМ (АБО ЕКСПРЕС-АУДИТОМ) розуміють перевірку персоналу компанії (найчастішекерівників середньої та вищої ланки) або будь-якого її підрозділу для визначення відповідності персоналу стратегічним цілям компанії чи підрозділу. РОЗШИРЕНИЙ КАДРОВИЙ АУДИТ – це аудит персоналу та системи управління персоналом загалом. ГОЛОВНА МЕТА ЕКСПРЕС-АУДИТУ – перевірка відповідності персоналу наміченим цілям компанії або перевірка доцільності кількості персоналу та співвідношення посад. ЗАСТОСОВУЄТЬСЯ СТАНДАРТНИЙ НАБІР МЕТОДІВ, таких як кейс-інтерв'ю, соціологічні дослідження тощо. ПРИ РОЗШИРЕНОМУ КАДРОВОМ АУДІТЕ ВИКОРИСТОВУЄТЬСЯ БІЛЬШ РІЗНОМАНІТНИЙ НАБІР: група інтерв'ю з топ-менеджерами, керівниками навчальних центрів і підрозділів, профспілок та ін. управління персоналом. українські КОМПАНІЇ частіше замовляють НЕ ПОВНИЙ КАДРОВИЙ АУДИТ, а лише одну чи кілька послуг, що входять до його складу.