Як повинен думати лідер поради від колишнього викладача Гарвардської школи бізнесу, Rusbase
Якщо ви хочете стати справжнім лідером, перед вами стоїть складне завдання: ви зможете дізнатися про те, що вам потрібно знати про свою роботу і про себе, тільки коли почнетедіятияк лідер, а не простодуматипро лідерство.
Чому традиційний підхід не принесе вам великої користі
Більшість тренінгів з лідерства спрямовано зміну образу вашого мислення. Вас просять подумати про те, ким ви зараз і ким хотіли б стати.
На цьому засновано цілий напрямок навчання лідерству: є тисячі книг та курсів, які мають визначити ваш стиль керівництва та навчити вас використовувати ваші сильні сторони.
Якщо ви пробували подібні методи, ви знаєте, наскільки вони обмежені. Вони можуть допомогти вам виявити ваші сильні сторони та свій стиль лідерства. Але саме ваші уявлення про себе та свою роботу і заважають вам стати лідером. Вам слід змінити свій настрій, а для цього потрібно лише одне: діяти інакше.
Річард Паскаль, гуру менеджменту, формулює цю думку так: «Дорослі з більшою ймовірністю перетворять новий образ дій у нове мислення, а не нове мислення у новий образ дій».
Туди ж потрапляє корисний non-fiction, який згадувався на Rusbase за тегом#Books.
Нашим читачам місяць на Bookmate безкоштовно: введіть промокод RUSBASE за посиланнямhttp://bookmate.com/code.
Як це не парадоксально, але наше самопізнання зростає тільки тоді, коли відбуваються зміни. Ми пробуємо щось нове, потім спостерігаємо за результатами — своїми відчуттями, реакцією оточуючих — і лише після цього замислюємося над тим, чого навчає цей досвід, і, можливо, засвоюємоурок. Іншими словами, ми діємо як лідер і потім починаємо думати як лідер (тому ця книга так називається).
Як насправді лідери стають лідерами
Протягом усієї своєї кар'єри я вивчала те, як люди справляються з переломними моментами у своїй професійній діяльності.
Помилкове уявлення про те, що зміни мають починатися зсередини, продовжує зберігатися завдяки традиційному підходу до вивчення лідерства. У більшості випадків дослідники виявляють високоефективних лідерів, інноваційних лідерів або справжніх лідерів, а потім докладно розглядають, хто ці лідери та що вони роблять. В результаті дослідники виявляють, що ефективні лідери сповнені самосвідомості, цілеспрямованості та оригінальності. При цьому майже не приділяється уваги тому, як вони досягли свого становища, і тому подібні дослідження не можуть бути практичним керівництвом.
Я виявила, що люди почуваються лідерами, виконуючи обов'язки лідера.
Зовнішній процес цього полягає в тому, що ми створюємо собі репутацію людини з лідерським потенціалом чи компетентністю. У свою чергу це може кардинально змінити наше сприйняття самих себе. Внутрішній процес пов'язаний з еволюцією мотивації та самовизначення. І відбувається він не у вакуумі, а у побудові відносин з іншими людьми.
Коли ми діємо як лідери: пропонуємо нові ідеї, об'єднуємо людей та ресурси для гідної мети або вносимо свій внесок у спільну справу з використанням навичок та знань, що лежать за межами нашої області спеціалізації (це лише кілька прикладів), люди сприймають нашу поведінку як лідерську .
Разом зі зростанням лідерського потенціалу зростає і ймовірність того, що співробітник отримає підтримкусторони організації. Наприклад, йому доручатимуть відповідальні завдання. Подібний процес має циклічний характер.
Коли людина спочатку діє як лідер, а потім починає думати як лідер, іншими словами, коли внутрішнє змінюється під впливом зовнішнього, виникає те, що я називаю сприйняттям ззовні.
Принцип сприйняття ззовні
Традиційне мислення, що глибоко вкоренилося, не дозволяє нам змінити свою поведінку відповідно до вимог лідерства. Те, як ми думаємо, тобто те, що ми помічаємо, цінуємо, вважаємо правильним і важливим, безпосередньо впливає на наші дії. Фактично мислення "зсередини назовні" може перешкоджати змінам.
Наш світогляд важко змінити, тому що для цього потрібен досвід у тому, що ми найменше схильні робити. Ми самі заганяємо себе у рамки. Парадокс змін у тому, що єдиний спосіб змінити наш спосіб мислення — робити саме те, що звичне мислення нам робити не дозволяє.
Відповідно допринципу сприйняття ззовні, єдиний спосіб навчитися думати як лідер полягає в тому, щоб почати діяти як лідер: брати участь у нових проектах і заходах, взаємодіяти з різними людьми і експериментувати з незнайомими способами виконання завдань.
В результаті звичні дії та думки, які обмежують вас зараз, трансформуються.
На перехідних етапах і в періоди невизначеності роздуми і самоаналіз повинні наслідувати дії і експерименти, а не навпаки. Новий досвід не тільки змінює ваш спосіб мислити, вашу думку про те, що важливо і що слід робити, а й вас самих. Він допоможе вам відійти від колишніх джерел самооцінки, старих цілей та звичок.
Якщо використати зворотний підхід до змін, тоє «зсередини назовні», ви нічого не досягнете. Всупереч поширеній думці зайвий самоаналіз утримує нас у минулому, послаблює сприйнятливість, не дозволяє нам розкрити свій лідерський потенціал та підготуватися до фундаментальних змін у навколишній обстановці.
Це чимось нагадує пошук втраченого годинника під вуличним ліхтарем, тоді як для вирішення нових завдань потрібен ширший огляд: свіжі, зовнішні точки зору, з якими ми знайомимося при виконанні різних дій.
Загублені у перехідному періоді
Щоб краще зрозуміти принцип сприйняття ззовні, я познайомлю вас із Джейкобом, менеджером з виробництва компанії, що займається випуском продуктів харчування. Після того, як ця компанія була придбана приватним інвестором, першочерговим завданням Джейкоба стала серйозна модернізація виробничого процесу. Але оскільки йому постійно доводилося вирішувати повсякденні проблеми, у нього майже не залишалося часу, щоб подумати про важливі стратегічні питання.
Коли змінився власник компанії, посада Джейкоба залишилася незмінною, а ось очікування керівництва щодо нього змінилися. Але Джейкоб, як і раніше, не робив нічого, щоб стати лідером.
Це часта ситуація в наші дні. Раніше підвищення чи призначення на нову посаду означало, що вам настав час скоригувати чи навіть переосмислити свою лідерську роль. Сьогодні ж важливі кар'єрні зміни не полягають лише в отриманні посади, що солідно звучить, або переїзді в новий кабінет. На перший погляд непомітні (а також і більш значні) зміни у вашому діловому оточенні створюють нові, хоч і не завжди явно виражені очікування керівництва щодо того, що і як ви робитимете.
Подібні зміни в обов'язках дуже складні тапотребують відповідної зміни підходу до управлінської роботи. Проте, згідно з моїм особистим дослідженням, лише 47% з усіх, хто повідомив про нові очікування від їхньої діяльності, отримали підвищення протягом двох років, що передували опитуванню. Що стосується інших, передбачалося, що вони виконуватимуть більш значну керівну роль, залишаючись при цьому на колишній посаді. Саме це й сталося із Джейкобом.
З чого розпочати зміни?
Найкраще — зі зміни того, як ви виконуєте свою роботу, які ділові контакти встановлюєте та як наближаєтеся до вирішення тих чи інших завдань. Жодний самоаналіз не зможе призвести до змін без істотних змін у тому, чим ви займаєтеся і з якими людьми при цьому взаємодієте.
1. Переосмисліть свою роботу
Інтуїція підказала Джейкобу, що перехід до більш серйозної керівної ролі передбачає передусім зміни, як він проводить свій час. Однак дві години у спокійній обстановці в офісі – це неправильний варіант. Насправді більша частина необхідних змін у діях Джейкоба мала спонукати його перебувати в інших місцях.
Щоб досягти успіху, Джейкоб повинен спочатку перевизначити свою роботу, переключивши свою основну увагу з покращення поточних фабричних операцій на розуміння нових умов, в яких функціонує фірма, та створення спільного стратегічного бачення серед своїх колег, що дозволить здійснюваному управлінню виробництвом належним чином співвідноситися з пріоритетами. організації загалом.
Джейкоб у діях міг би враховувати низку чинників, наприклад те, як змінюється галузь, у якій працює його фірма, як вона створює щось цінне людям і як це може змінитися у майбутньому. І, звісно, йомуслід впливати на людей, які грають найважливішу роль процесі створення цього цінного, незалежно від цього, перебувають вони у його групі чи фірмі.
Джейкоб хотів зосередитися на капіталовкладеннях, які будуть потрібні його фірмі протягом наступних двох років, але він не мав часу на подібні роздуми. Він скаржився на необхідність постійно стежити за діями своїх підлеглих чи виробничими процесами. При цьому він знав, що начальник очікує від нього створення стратегії, в якій враховувався б розвиток усієї фірми як єдиного цілого, а не одного або двох заводів, і активного залучення відповідних ресурсів.
До поточного моменту Джейкоб діяв успішно, більше того, виконання подібних обов'язків характерно для багатьох менеджерів, які перебувають на такому ж етапі розвитку кар'єри. На ранніх стадіях ми завжди діємо у сфері своєї спеціалізації. Роботою інших ми також зазвичай керуємо у межах тих функціональних чи технічних сфер, у яких є спеціалістами. Однак картина повністю змінюється, коли ми починаємо грати більш серйозну керівну роль.
2. Розширюйте мережу ділових контактів
Важко розвинути стратегічне передбачення, перебуваючи у заводському цеху. Щоб стати лідером, Джейкобу потрібно отримати повне уявлення про ситуацію, тобто поглянути на неї з боку, не перебуваючи при цьому в гущавині подій. Щоб проводити більше часу за межами свого підприємства, Джейкобу слід змінити коло свого ділового спілкування.
За допомогою ділових контактів Джейкоб обмінювався пов'язаною з роботою інформацією, вирішував проблеми, що стосуються сфери його обов'язків, і підбирав відповідних людей тих чи інших груп співробітників. Але ці зв'язки не змогли підготувати Джейкоба домайбутньому, тому що вони не виходять за межі його поточного стилю мислення.
Зіткнувшись із необхідністю мислити поза рамками своєї спеціалізації та займатися стратегічними питаннями, багато менеджерів не відразу розуміють, що подібні питання — не просто аналітичні завдання, а щось, що потребує ширших ділових відносин.
Є ще одна причина, чому ділові зв'язки важливі для розвитку наших лідерських якостей. Коли нам доводиться вчитися чогось нового, допомога та підтримка досвідченіших людей зовсім не буде зайвою. Вони зможуть підказати, в якому напрямку рухатися, і оцінити наші зусилля, сприяючи нашому професійному зростанню.
3. Виявіть собі творчий підхід
Зараз Джейкобу необхідно перейти від звичного йому стилю керівництва до стилю, в рамках якого він доручав би більше повсякденної роботи своїй команді і почав би ширшу співпрацю з іншими підрозділами організації.
Люди, які прагнуть відігравати більш значну керівну роль, повинні не тільки перевизначити свою роботу та створити нову мережу професійних зв'язків. У більшою мірою їм слід переосмислити свою особистість.
Їм необхідно трансформувати свої цінності в роботі, особистісні цілі, які рушать їх діями, свої уявлення про себе, а також те, як їх сприймають оточуючі.
Хоча особиста трансформація зазвичай включає зміни в стилі керівництва, вона є чимось набагато більшим. Коли менеджерів, подібних до Джейкоба, просять подумати над тим, що заважає їм розширити свій стилістичний репертуар, багато хто майже завжди посилається на необхідність забезпечити досягнення необхідних результатів за будь-яку ціну. Подібний підхід не тільки допоміг їм досягти успіху, а й лежить в основі їхпрофесійної ідентичностіМенеджери хочуть змінюватися, але зміни не відповідають їхньому справжньому «я».
Коли ви почнете пробувати нові, незвичні для вас стилі управління, вам доведеться перестати розглядати це як «роботу над собою» і вдатися до творчого підходу. Ви будете пробувати різні методи і дивитися, як вони співвідносяться з вашими уявленнями про собі. Необхідно зосередитися насамперед на самонавченні, а не на досягненні результатів. Якщо вибраний метод вам не підійде, потрібно спробувати щось інше.