Як прийняти правильне рішення
Розглянуті тут техніки прийняття рішень призначені насамперед для того, щоб допомогти вам максимально полегшити процес вироблення найбільш вигідного для вас рішення. Жоден із цих методів не претендує на універсальність застосування у будь-якій життєвій ситуації. Скоріше вірно протилежне: якщо якийсь метод не підійшов вам для вирішення конкретної практичної ситуації, то просто змініть його або виберіть інший. Далі ми докладно розглядаємо шість методів прийняття рішень: «дерево рішень», «найменше зло», «все по максимуму» та метод Лапласа, сценарій «найгіршого випадку», «система нокауту», техніки уяви та «Буриданів осел».
1. «Дерево рішень»
Багато рішень даються нам легше, якщо ми можемо їх зобразити графічно. Відповідним допоміжним засобом для того, щоб побудувати багатоступінчастий процес вирішення, є так зване «дерево рішень»:
Як треба діяти?
Ви починаєте з постановки питання або формулювання проблеми, яку записуєте в самому верху аркуша. Від цього відправного пункту відходять дві (або більше) гілки, які позначають можливі рішення вашого питання.
На наступних рівнях розташовуються підпорядковані елементи: рішення, події (стану), наслідки. Для більшої ясності цим елементам надаються три різні символи:
Від цих елементів можуть відгалужуватися такі рішення, стан чи наслідки. І так до рівня, який ви обрали попереднім результатом вашого рішення (рівень наслідків). На кожному рівні містяться елементи лише одного типу, т. е. лише рішення, чи лише стану, чи лише наслідки.
Дуже поширена тришарова модель: за вихідним питанням слідуєперший шар із можливими рішеннями, одне з яких ви повинні вибрати. Другий шар вводить у гру події, які можуть статися після того, як рішення буде ухвалено. Третій шар містить наслідки у кожному відповідному випадку. «Дерево рішень» дозволяє вам уявити різні можливі рішення разом з їхніми наслідками. Ви також отримуєте уявлення про те, якою є ймовірність тих чи інших наслідків.
Яка ймовірність наслідків?
Не всі наслідки мають однакову ймовірність. Чим більше відрізняється ступінь ймовірності, тим більше серйозного значення треба надавати цій обставині. Без інформації щодо ймовірності наслідків не може бути знайдено правильне рішення.
Саме тому кожному стану має бути присвоєно відповідне ймовірнісне значення. Звичайно, ви повинні заздалегідь знати ці значення або мати можливість точно розрахувати їх. Як правило, значення всіх станів, пов'язаних з певним рішенням, становлять у сумі 1. Якщо два стани однаково ймовірні, кожен з них має значення 0,5.
Приклад. Імовірність того, що після вакцинації у вас підніметься температура, становить 25%. З цього випливає, що стан «температура» має ймовірне значення 0,25, тоді як стан «немає температури» - значення 0,75. Ризик інфікування становить для вас 3% (імовірнісне значення – 0,03), а ймовірність того, що ви не будете інфіковані, таким чином, становить 97% (імовірнісне значення – 0,97).
При складних рішеннях вам доводиться стикатися зі значною кількістю щаблів-станів. Якщо відбувається випадок А (а чи не В), може статися як випадок З, і випадок D, з чого випливають різні наслідки. Але з якою ймовірністю? Тут діє правиломноження. Ви повинні помножити імовірнісні значення випадку А на імовірнісні значення випадку або, відповідно, випадку D.
Приклад. Імовірність того, що після вакцинації ви будете інфіковані і у вас підніметься температура, становить 0,75% (0,25 х 0,03 = 0,0075). Імовірність того, що після вакцинації у вас не підніметься температура і ви не будете інфіковані, становить 72,75% (0,75 х 0,97 = 0,7275).
Проблема, однак, полягає в тому, що в більшості випадків ймовірнісне значення вам невідоме. Тоді вам потрібно зробити оцінку. І подібна оцінка значень не тільки може бути неточною чи довільною, але має також небезпечну тенденцію посилюватись та фальсифікувати результат. Можна лише порадити дуже обережно поводитися з подібними оцінками.
Наприкінці кожного «дерева рішень» вишиковуються у вигляді крони (чи, швидше, коренів) наслідки кожного рішення. Цей список допоможе вам знайти правильне рішення. Перегляньте кожен наслідок окремо і перевірте, які з них найближче підводять вас до здійснення мети. Яка ймовірність цих наслідків?
В ідеальному випадку всі наслідки можна оцінити за одним критерієм, наприклад, скільки грошей ви отримаєте. у такому разі ви можете порівняти різні альтернативи, наприклад: якщо ви оберете альтернативу А, то виграєте 10 тис. євро за умови, що станеться подія X. Якщо ж станеться подія Y, то ви втратите 3 тис. євро.
Чим різні за змістом передбачувані наслідки, тим менш виразним виходить «дерево рішень».
Приклад. Пан Якоб хоче вирішити, чи варто йому купити собаку. Наприкінці його «дерева рішень» виникають такі наслідки: «Я не зможу більше вільно подорожувати», «2,5 тис. євро», «Щодня ходитигуляти в парк» та «Ніякого захисту від грабіжників». Тепер пан Якоб не знає, на що йому зважитися.
Для аналізу наслідків вам необхідно щось на зразок спільного знаменника, а саме ваші критерії оцінки, тобто ваші цілі. Якщо у вас не одна мета, то і «дерев рішень» має бути кілька.
«Дерево рішень» показує вам, які наслідки можуть мати ваші рішення та певні події. Для цього вам потрібно максимально спростити. Ви можете внести в "дерево рішень" лише невелику кількість подій. Крім того, все має бути ясно та чітко систематизовано, а це не завжди можливо. У «дереві рішень» немає місця для проміжних аспектів. Єдиний сенс «дерева рішень» полягає в тому, що ви отримуєте наочнішу картину проблеми і ваші думки, хочете ви цього чи ні, структуруються.
Яку альтернативу ви віддасте перевагу, залежить від ваших уподобань. Щоб вибрати потрібну, доцільно вибудувати всі наслідки в ієрархічному порядку: що вам подобається більше, а що зовсім не бажано? Можливо, ви навіть зможете оцінити їх за десятибальною шкалою (0 – небажано, 10 – чудово).
2. «Найменше зло», «все по максимуму» та Лаплас
Щоб вибрати відповідне рішення, ви можете звернутися до трьох класичних правил, які стосуються прийняття рішень в умовах невизначеності (а також за відсутності точного ймовірнісного значення).
Не можна рекомендувати слідувати у кожному конкретному випадку певною схемою. Швидше, навпаки, ви повинні зважити значення можливих наслідків і на підставі цього на свій страх та ризик ухвалити рішення.
Приклад. При вирішенні А ймовірність того, що ви виграєте 10 тис. євро, становить 40%, а того, що програєте 2 тис. євро, - 60%. При вирішенні У ймовірністьвиграшу у 2 тис. євро становить 60%, а програшу у 1 тис. євро – 40%. На що наважитись? Математично тут все зрозуміло: рішення А краще. Ви досягнете загального результату в 2,8 тис. євро (0,4 х 10 тис. євро + 0,6 х (-2 тис. євро)), у той час як за рішенням В виходить лише 800 євро (0,6 х 2 тис. євро + 0,4 х (-1 тис. євро). Однак багато хто вибере варіант В. Чому? Вам набагато важливіше менше програти, ніж більше виграти, хоча з погляду математики цей варіант помилковий.
3. «Система нокауту»
Цей спосіб може бути використаний лише тоді, коли вам доводиться вибирати з безлічі подібних варіантів. Незалежно від того, чи вибираєте ви книгу або страховку на випадок хвороби, система нокауту допоможе вам заощадити багато часу і сил.
Перше, що вам потрібно, це чіткі «критерії нокауту». При пошуку кандидата певну посаду можуть бути такими: вік, зовнішність, балакучість, знання. Ви виймаєте кілька заявок із загальної стопки та перевіряєте вік кандидата. Якщо претендент занадто старий або дуже молодий, вам більше не потрібно витрачати на нього час і ви переходите до наступного.
Продовжуйте оцінку за всіма критеріями. Якщо жодна з вимог не виконується, відмовляйтеся від кандидата. Виберіть варіант, який буде відповідати всім вимогам.
Успіх пошуку рішення залежить від того, наскільки раціонально систематизовані можливості, що «відфільтровуються». Для цього необхідно вирішити, в якій послідовності побудувати фільтри - критерії.
Результат застосування «системи нокауту» залежить, з одного боку, від строгості ваших критеріїв, з другого — від кількості можливих варіантів рішення. Можливо, раптом виявиться, що ваші критерії надто суворіі жоден із запропонованих варіантів рішення відповідає їм. У такому разі варто піти на компроміс.
Якщо будь-який з варіантів відповідає більшій кількості критеріїв, ніж інші, слід зупинитися на ньому. Виключіть його тільки в тому випадку, коли підберете більш підходящий.
4. «Буриданів осел»
Середньовічний схоласт Йоган Бурідан переказав нам знамениту притчу про віслюка, який ніяк не міг зробити вибір між двома однаковими копцями сіна і тому помер з голоду.
З нами теж часто трапляється щось подібне. Якщо жоден з варіантів не має очевидної переваги, то ми не можемо прийняти рішення. Ми завжди прагнемо ясності. Ситуації, в яких її немає, ставлять нас у глухий кут. Єдине, що нам може при цьому допомогти, — його величність випадок.
Ви не можете вибрати між рішеннями А та В? Обидва цілком виправдані: яке рішення було найкращим, ви зможете дізнатися лише згодом. Просто киньте монетку: якщо випаде "орел" - виберете рішення А, "рішка" - рішення В.
Тепер ви отримали результат, однак у вас є можливість повернутися до відкинутого рішення. Не робіть цього. За вас вирішила все монетка. Успіх цього у тому, що він вносить хоч якусь ясність, завдяки чому ви нарешті робите вибір.
5. Сценарій «найгіршого випадку»
Сценарій «найгіршого випадку» допомагає в тих ситуаціях, коли потрібно ухвалити рішення в умовах невизначеності або пов'язане з великим ризиком. У принципі, йдеться про певний варіант описаного вище «дерева рішень». Ви виходите із ситуації, вирішення якої вам потрібно знайти. Основні впливи, учасники, «цінності», про які йдеться, — ви маєте насамперед усе це перерахувати.
Потім ви намічаєте всі вашіможливі дії, подумки програєте кожен варіант і обмірковуєте, які можуть бути наслідки в найгіршому випадку.
Що дозволяє зробити сценарій найгіршого випадку?
За допомогою сценарію «найгіршої нагоди» ви хочете з'ясувати, які варіанти рішення матимуть найменш загрозливі наслідки. Ви продумуєте, з якими труднощами та небезпеками можете зіткнутися, а потім визначаєте можливі засоби захисту. Для цього ви повинні врахувати різні фактори. Щоб зробити відповідні оцінки, дайте відповідь на наступні питання:
В основі сценарію "найгіршого випадку" лежить переконання, що ви вирішуєте набагато краще, якщо подумки відокремлюєте себе від "найгіршого випадку". Проте чи це так? Можна зробити кілька зауважень:
Проте сценарій «найгіршої нагоди» має певне значення. Він перешкоджає прийняттю надто необачних рішень і змушує нас у вирішенні наших проблем усвідомлювати свою відповідальність. Для найбільш ризикованих рішень сценарій «найгіршого випадку» необхідний.
6. Техніки уяви
Ми не обов'язково маємо щоразу, коли приймаємо рішення, заглиблюватися в ситуацію — іноді слід, навпаки, віддалитися від неї. Особливо це стосується рішень, які пригнічують нас психологічно чи навіть лякають.
У разі допомагають техніки уяви. При цьому ви віддаляєтеся від ситуації, що обтяжує вас, і уявляєте її собі по-іншому. Що саме ви при цьому уявляєте, залежить від ваших уподобань. Цей метод, проте, допомагає вам рухатися вперед тільки тоді, коли ви повністю вдаєтеся уяві. Існує багато способів його застосування.
Це може мати надзвичайно полегшувальну дію. У складних ситуаціях ваші думки опиняються вбуквальному значенні слова заблокованими страхом та стресом. Тепер можна, так би мовити, «розрубати вузол» і знайти нове рішення. Або ж ви зможете судити про речі по-іншому, станете незворушнішим і знайдете дійсно розумне рішення.