Як спланувати управлінські витрати

Статті на тему

Багато компаній планування адміністративно-управлінських витрат затягується на місяці. Але навіть за цей час не завжди вдається розробити достовірний бюджет, оскільки в процесі погодження задіяна велика кількість учасників, кожен із яких намагається затвердити, інакше кажучи, протягнути до бюджету додаткові витрати. Проте є алгоритм, що дозволяє планувати майже достовірні витрати – з відхиленнями від факту лише на 5–10 відсотків. Ним поділився Олексій Урусов, фінансовий директор NIS ad. (OAO «Нафтова промисловість Сербії»).

Перше питання, з яким стикається будь-яка компанія у процесі планування адміністративно-управлінських витрат, – з якою деталізацією їх бюджетувати. Для якісного аналізу витрат знадобляться аналітичні зрізи з:

Така деталізація дозволить проаналізувати, як і потім підрозділи витрачають гроші у компанії, наскільки скоротилися чи зросли окремі статті видатків у процесі узгодження бюджету, як змінилися витрати проти минулим.

Поділ адміністративно-управлінських витрат на регулярні та нерегулярні допоможе розставити пріоритети і стане в нагоді, коли виникне необхідність терміново скорочувати витрати. На відміну від регулярних витрат, для яких можна встановити ліміти та порівняти зі статистикою минулих років, нерегулярні витрати краще підсумовувати за всіма ЦФО та згрупувати за проектами, а потім ранжувати за значимістю. Щоб у разі потреби скорочення управлінських витрат підприємство могло безболісно відмовитися від менш пріоритетних проектів та зосередити всі ресурси на більш важливих напрямках.

При розподілі відповідальності між підрозділами краще керуватися «функціональним підходом», відповідно до якого кожен ЦФО планує звані централізовані витрати. Наприклад, бюджет заробітної плати контролюється департаментом персоналу, бюджет офісних видатків – адміністративним департаментом.

Крім того, кожен підрозділ планує витрати в рамках виконуваних ним функцій у розрізі статей витрат за конкретними проектами, якими він керує. Якщо на даному етапі немає інформації про те, що це буде за проект чи захід, як назву статті можна вказати «Резерв».

При складанні бюджет адміністративно-управлінських видатків краще планувати з нуля. Фактично це означає, що керівникам підрозділів доведеться довести обґрунтованість усіх витрат, закладених ними до бюджету. Використання показників за минулий рік допустиме лише для регулярних витрат, за якими можна порівняти нормативи поточного та наступного року.

Зазвичай принципи бюджетного управління підприємства прописуються у бюджетному регламенті. Коли компанія активно розвивається, а її організаційна структура щорічно переглядається, цілком достатньо наказу генерального директора, в якому будуть зазначені та затверджені:

список ЦФО (зокрема виконавців, відповідальних за підготовку бюджету, і навіть керівників ЦФО);
терміни планування (план-графік для виконавця та керівника ЦФО, бюджетного контролера, фіндиректора);
методологічні засади бюджетування адміністративно-управлінських витрат;
формати подання бюджетів кожному за ЦФО.

Такий наказ із додатками краще сприйматиметься співробітниками, оскільки в ньому немає посилань на інші документи, а термінибюджетування адаптовано до конкретного графіка подій цього року.

Перш ніж приступати до контролю встановлених наказом правил, варто запровадити справи всіх відповідальних виконавців ЦФО. І цю роботу має сенс доручити бюджетному контролеру, адже саме він має надалі спілкуватися з центрами фінансової відповідальності та аналізувати бюджети.

Розглядаючи бюджет адміністративно-управлінських видатків підрозділу, фінансовий директор та керівник ЦФО повинні обговорити в рамках зустрічі такі питання:

1) що зробити, щоб регулярні витрати не зростали;

2) у чому переваги (або ризики) для компанії від кожного із запланованих нерегулярних видів витрат.

Якщо потім з'являться нові проекти, то бюджети підрозділів доведеться оновити.

На практиці ЦФО часто навмисне завищують власні витрати, розглядаючи бюджетування як можливість отримати додаткове фінансування. Тому сформований бюджет перед остаточним твердженням слід ще раз оцінити за такими критеріями:

наскільки відрізняються фактичні та прогнозні статті витрат за 2011 рік та їх планові значення на 2012 рік (все у розрізі ЦФО);
з яких причин виникли відхилення;
чи є якісь резерви для оптимізації витрат.

Підготовлено у співпраці з редакцією журналу «Фінансовий директор»