Як стати лідером - Містичні історії
Лідер не може бути таким завжди і скрізь. Він може проявити свої лідерські якості лише у відповідній ситуації. Наприклад, керівник підприємства може дуже успішно діяти в одних ситуаціях і зазнавати невдач в інших. Розглянемо приклад Стіва Джобса, який у віці 21 року заснував разом зі Стефаном Возняком легендарну компанію «Еппл комп'ютерс». Ексцентричний Джобс найменше схожий на традиційного корпоративного топ-менеджера. Він виховувався контркультурою 60-х, і до комп'ютерів звернувся, маючи за спиною досвід вживання ЛСД, подорож до Індії та життя комуні. У ті дні, коли ще не було жодних персональних комп'ютерів, незвичайний стиль Джобса був тим, що потрібно для створення нової індустрії. Протягом п'яти років він перетворився на лідера корпорації вартістю кілька мільярдів доларів. Виявилося, однак, що неортодоксальна манера Джобса погано підходить для тонкої та складної справи управління великою корпорацією в умовах ринкової конкуренції. Компанія «Еппл» почала зазнавати збитків, програючи у змаганні з конкурентами. У 1985 році Джобс був змушений піти зі справи під натиском Джона Скаллі, людини, яку сам Джобс колись запросив керувати своєю фірмою. Цікаво, що за кілька років компанію «Еппл» знову очолив Стів Джобс. Це сталося тоді, коли перед компанією постала необхідність зробити технологічний ривок: якісно покращити операційну систему своїх «Макінтошів», відновити довіру клієнтів та колишнє становище на ринку.
Напевно, ви вже зрозуміли, що корпоративний лідер, який хоче залишатися ефективним тривалий час, має вміти швидко адаптуватися до мінливих обставин та гнучко варіювати свою поведінку. Виходить це не у всіх.Точніше — дуже небагатьох. Набагато частіше керівник зациклюється однією стилі поведінки, який, наприклад, виявився ефективним у дні становлення компанії, але не підходить для періоду інтенсивного зростання і утримання завойованих позицій. У результаті фірма з часом втрачає здатність конкурувати над ринком. Ще один характерний приклад — сумна доля легендарного Джона Акерса, виконавчого директора IBM, безславно звільненого з корпорації 1993 року, після багатьох років яскравої та успішної кар'єри. Зробивши в 1980-х роках IBM флагманом комп'ютерної індустрії, Акерс виявився неспроможним впоратися зі стрімкими технологічними змінами, що охопили комп'ютерну промисловість з початку 90-х. Не випадково в сучасному західному HighTech-бізнесі рідко буває, щоб топ-менеджмент благополучно відпочивав у своїх кріслах понад п'ять років. Періодична «зміна варти» дозволяє корпораціям залишатися динамічними, адекватно орієнтуватися в світі, що швидко змінюється.
Існує кілька теорій лідерства, що фокусують увагу одночасно на особистих властивостях лідера та на ситуації, в якій він діє. Найвідоміша — це ситуаційна теорія лідерства (contingency theory of leadership) Фреда Фідлера (Fiedler). Ситуаційна теорія лідерства стверджує, що ефективність лідера залежить як від того, наскільки даний лідер орієнтований на завдання або на відносини, так і від того, якою мірою лідер контролює групу і реалізує свій вплив на неї. Припущення Фідлера полягає в тому, що лідерів можна поділити на два великі типи. Представники першого орієнтовані головним чином завдання, другого — взаємини. Лідер, орієнтований завдання (task-oriented leader), більше стурбований тим, щоб роботу було зроблено як слід.Взаємини та почуття працівників його не цікавлять. Потенційні переваги такого стилю — швидкість прийняття рішень, підлеглих спільної мети, суворий контроль над підлеглими. Лідер, орієнтований на взаємовідносини (relationship-oriented leader), насамперед цікавиться тим, які почуття та взаємовідносини виникають у середовищі працівників. Він прагне підвищити ефективність праці шляхом поліпшення людських відносин: заохочує взаємодопомогу, дозволяє підлеглим брати участь у виробленні важливих рішень, враховує настрій та потреби працівників тощо. Пізніше було встановлено, що стиль деяких керівників може бути орієнтуватися одночасно і на роботу, і на людину.
Фідлер стверджував, що жоден із цих двох типів лідера не є більш ефективним, ніж інший. Все залежить від обставин і від характеру ситуації, а саме від того, який рівень контролю лідера та його впливу серед членів групи. Це наріжний камінь його ситуаційної теорії. У ситуації «високого контролю» у лідера прекрасні міжособистісні стосунки з підлеглими, його становище групи беззаперечно визнається як впливове і головне, а робота, яку виконує група, добре структурована і чітко визначена. У ситуації «низького контролю» має місце протилежне — лідер має погані взаємини з підлеглими, і роботу, яку має виконати група, визначено неясно.
Лідери, орієнтовані завдання, найефективніші у ситуаціях або з дуже високим, або з дуже низьким контролем. У випадку дуже високого контролю люди задоволені і щасливі, все йде гладко, і немає потреби турбуватися про почуття підлеглих або їх взаємини. Це той випадок, коли «у керівника в руках великий кийок, але його всі люблять» . Тутлідер, який сконцентрувався лише виконання завдання, домагається найкращих результатів. Коли контроль ситуації дуже низький, лідеру, орієнтованому завдання, краще вдається організувати ситуацію. Використовуючи свої повноваження, він за допомогою наказів та дисциплінарних стягнень може внести хоч якийсь порядок до заплутаної та невизначеної робочої обстановки. Це випадок прямого примусу: «Велику палицю в руках керівника ніхто не любить, але всі їй підкоряються». Однак необхідно враховувати, що орієнтація на завдання та диктаторство (або образу підлеглих) — це не те саме.
У ситуаціях середнього ступеня контролю найефективнішими є лідери, орієнтовані взаємовідносини. У цьому випадку всі шестерні робочого механізму обертаються досить гладко, але все ж таки потрібно приділяти деяку увагу «неполадок», що виникають через погані взаємини і ображених почуттів. Лідер, здатний згладити ці шорсткості, діє у такій ситуації найбільш успішно.
Ситуаційна теорія пройшла перевірку на численних групах лідерів: від президентів транснаціональних корпорацій до армійських командирів. Результати цих досліджень, як правило, відповідають припущенням Фідлера.