Як визначити, від яких витрат відмовитися, коли економити вже нема на чому, CFO CAFE

Навіть якщо компанія урізала всі зайві витрати, джерела економії можна знайти. Але дуже важливо правильно розставити пріоритети. Від чого варто відмовитися насамперед, а які витрати чіпати просто не можна – свої рекомендації дає партнер, керівник напряму «Фінанси» консалтингової групи «Тут і зараз» Єгор Єгорушкін.

Те, що відбувається зараз в економіці, можна висловити словами Єжи Леца: «Коли я думав, що вже досяг самого дна, знизу постукали». Ця криза не схожа на попередні. Цього разу він набагато серйозніший і триватиме набагато довше.

Відпрацьовані антикризові програми 2009, 2011 зараз не допоможуть. На цей раз, відмовившись від печінок та води в офіс, а також звільнивши пару «зайвих» співробітників, перечекати труднощі не вдасться. Зміни потрібні глобальніші і, у багатьох випадках, неприємні.

Напевно, більшість очевидних витрат у компаніях вже урізана, тому сьогодні ми спробуємо відповісти на запитання: як різати по живому і від чого з дійсно необхідного нам потрібно відмовлятися в першу чергу.

Доходи та витрати

Для початку слід згадати: для чого компанія взагалі несе витрати?

Відповідь насправді не настільки очевидна. У багатьох досі неправильне розуміння зв'язку між доходами компанії та витратами. Дехто думає, що доходи компанії вважаються окремо, а її витрати – окремо, самі по собі. При цьому деякі навіть намагаються втілити цей принцип у життя: плануючи зростання виручки на наступний рік у 15% за незмінних витрат. Або хочуть скоротити витрати на 20%, зберігши при цьому стабільний виторг.

Більшість все ж таки бачить зв'язок, але ось формулює її принципово неправильно. «Ми отримали таку виручку, в результаті понесли такі витрати». Це не вірно.Правильно: «Ми витратили стільки-то, і це дозволило нам отримати таку виручку» . Насправді є лише один приклад витрат «через виручку» – податки. Більше продали – більше податків сплатили, менше продали – заплатили менше. Більшість витрат ми несемо для того, щоб отримати виручку. Так, технічно ту саму зарплату ми виплачуємо умовному продавцю наступного місяця після продажу. Але оголошуючи систему мотивації та показуючи йому «наживку», ми вже погоджуємося з цими витратами.

Висновки:

Ситуація, за якої компанія вже не має зайвих витрат – це коли кожна витрачена копійка спрямована виключно на те, щоб прийшов клієнт і купив продукцію, товари, роботи, послуги.
Як тільки ми почнемо скорочувати витрати – це одразу негативно позначиться на нашій конкурентоспроможності.

Чи можна скоротити зарплату продавців? Легко – просто найміть менш кваліфікованих. Тільки потім не дивуйтеся, чому впали продажі. Зменшити витрати на склад? Теж нескладно. Але приготуйтеся на ваше запитання про те, чому той чи інший клієнт перестав з вами працювати, почути відповідь: «А у вас постійно нічого немає», «Дуже багато помилок у замовленнях» і т.п.

І тому маємо складне завдання: скоротити витрати, не сильно втративши при цьому в конкурентоспроможності. Завдання складне, але здійсненне.

Чому клієнти обирають вас

Щоб зрозуміти, як зберегти конкурентоспроможність, насамперед потрібно визначитися, у чому ця конкурентоспроможність полягає. Тобто відповісти на запитання, чому клієнти обирають нас, а чи не конкурентів. Для цього потрібно:

Визначити фактори, які впливають на споживача. На що він дивиться, коли вибирає нас, а чи не конкурента? Таких факторів може бути дужебагато. Залежно від сегмента ринку та цільової аудиторії можуть бути дуже важливими: наявність та швидкість доставки, постійна наявність товару на складі, місцезнаходження тощо. Але ми зупинимося на головних. Розглянемо їх на прикладі компанії, яка надає послуги ІТ-обслуговування на аутсорсингу.

1. Ціна. Наприклад: сьогодні багато хто не тримає системного адміністратора в штаті, а укладає договір з компанією, що займається обслуговуванням комп'ютерної техніки. Але чому клієнт вибирає компанію "А", а не "Б"? Очевидно, свою роль відіграє ціна. Але насправді вона ніколи не є єдиним чинником, інколи ж взагалі грає роль максимум третього плану.

2. Набір послуг. Добре, якщо спеціалісти найнятої компанії Windows допоможуть переставити. Але якщо «залізо» зламається, хотілося б, щоб вони допомогли його відремонтувати. А якщо ще й мережу налаштують – загалом казка!

3. Швидкість реагування також важлива. Якщо умовна компанія «А» вмітиме робити все, але комп'ютер головного бухгалтера, що завис, відвисне з їх допомогою лише через місяць – така універсальність навряд чи когось потішить.

4. Якість обслуговування. Якщо компанія обслуговує вас так, що і причепитися нема до чого, то перевага явно буде віддана їй, а не організації «Б», у роботі якої ви постійно бачите недоліки.

Зважити фактори - друге, що потрібно зробити. Тобто спробувати визначити, що важливо насамперед, у другу тощо. Для цього кожному з факторів надається вага у відсотковому вираженні: чим фактор для споживача важливіший, тим вага буде вищою. І навпаки. Сума ваги всіх факторів повинна становити 100% – це буде говорити про те, що поведінку нашого споживача ми описали повністю. У результаті отримаємо таку таблицю.

Таблиця 1. Оцінкафакторів

Дані «Тут і зараз»

Як отримати результати для такої таблиці?

1. Найпростіший варіант – це експертна думка. Наприклад, керівники компанії вважають себе експертами на цьому ринку і самі вирішили, що важливо для їхнього клієнта, а що ні. При всій простоті цей метод має право на життя. Єдине, на що варто звернути увагу: експерти мають бути якомога «ближчими до народу».

Не спирайтеся лише на свою думку. Поцікавтеся як мінімум у тих, хто щодня спілкується з клієнтами.

2. Запитати у клієнтів. Тобто провести анкетування, опитування тощо. З одного боку – цей метод має перевагу, оскільки найкраще клієнта знає сам клієнт. Але є і дві великі недоліки:

Або приклад із продуктами: скільки людей скажуть, що вони купили той чи інший товар, бо він стояв на полиці на 20 см нижче за рівень його очей? Жодного. А з погляду мерчендайзингу це дуже легко зрозуміло.

Тому навіть якщо ви зробили опитування покупців, доповніть його обов'язково експертною оцінкою, про яку писали вище.

3. Математичні методи, які дозволяють визначити мотиви поведінки споживачів із фактів їхньої поведінки.

Візьміть кілька аналогічних компаній.
Вкажіть за кожною ціною, час реагування, обсяги продажу.
Спробуйте оцінити (хоча б суб'єктивно, у балах) рівень сервісу, що надається.

І статистика сама «витягне» та покаже у цифрах, що для клієнтів насправді важливо.

Деталізація витрат

Виписати статті витрат – це наступний крок. Все, що «зжирає» наші прибутки.

У кожної компанії перелік витрат дуже великий, але ми зупинимося на тих, які є важливими для цієї конкретної компанії з нашого прикладу:

Заробітня плата,
Оренда,
Паливо та компенсація використання співробітниками власного транспорту,
Інструмент та витратні матеріали для ремонту тощо.

Рада: візьміть для аналізу максимально можливу деталізацію, яка у вас є – чим детальніше будуть класифіковані витрати, тим більш достовірний та зручний для подальшої роботи результат отримаєте на виході.

На що витрачати гроші

Щоб зрозуміти, які витрати найбільш важливі для вас, дайте відповідь на запитання:

1. Що потрібно швидко реагувати на проблеми клієнтів?

Достатня кількість співробітників,
Співробітникам треба надати можливість швидко пересуватися від клієнта до клієнта.

2. Що потрібно широкого спектра послуг?

Співробітники,
Їх має бути багато або кожен з них повинен вміти робити різні речі.

І так щодо кожного чинника конкурентоспроможності. При цьому окрім просто відповіді на запитання «На що витрачати?», ми точно так само, за допомогою питомої ваги, відповідаємо на запитання «На що витрачати в першу, другу і т. д. черги?».

Важливо не переплутати: нема куди витрачати більше, а саме – що важливіше.

Таблиця 2 допоможе відповісти питанням: потім нам треба витрачати гроші, щоб сформувати той чи інший чинник конкурентоспроможності.

Таблиця 2. Оцінка факторів конкурентоспроможності

Дані «Тут і зараз»

Сума відсотків, що відповідають ваги факторів конкурентоспроможності, повинна дорівнювати 100% – тоді модель поведінки клієнта описана повністю. Сума відсотків по кожному стовпцю також 100%, оскільки це означає, що ми повністю визначилися про те, що потрібно робити, щоб сформувати той чи іншийфактор. Щодо рядків, то тут жодних правил немає: сума відсотків, зазначених за кожною статтею витрат, може дорівнювати будь-якому числу. Це може бути і 0%, і 400%.

Поступово додаємо до таблиці ще 3 стовпці (див. таблицю 3).

Дані «Тут і зараз»

Розрахунок стовпця «внесок у конкурентоспроможність». Для кожної статті витрат множимо її процентний внесок у формування фактора конкурентоспроможності на вагу фактора у вирішенні клієнта.

Для рядка «Заробітна плата» розрахунок буде наступним: 30% x 50% + 25% x 80% + 20% x 100% / 100%.

Для рядка «Оренда»: 10% х 30% / 100%

Про що свідчить ця величина? Саме про те, наскільки клієнтам важливо, щоб ми витрачали гроші на ті чи інші статті. Чим більше значення – тим важливіше наші витрати для клієнтів.

Може вийти так. Наприклад, статтею із найменшим індексом будуть канцелярські витрати. Клієнтам немає різниці, якими ручками ви пишете в офісі. Але в результаті аналізу ви зрозуміли, що треба скорочувати саме канцелярку, яка займає у витратах всього 0,1%.

Чому продовжуємо не зважати на ціну? Все просто: якщо для клієнтів головне ціна, то на решту вони просто не звертають уваги.

Якщо ціна все ж таки домінує не так сильно, то знадобиться стовпець «Індекс». Для розрахунку його значення беремо питому вагу статті витрат (для «Заробітної плати» це буде 60%) і ділимо на вклад статті конкурентоспроможність (для «Заробітної плати» – 55%).

Не має значення, що означає індекс 1,09 для статті «Заробітна плата». Тут цікаве лише співвідношення – у яких статей індекс більший, а у яких менший.

Великий індекс виходить у випадках, коли сума витрат велика, а внесок у конкурентоспроможність маленький. А це означає, що на цімети ми витрачаємо багато грошей – в той час, як клієнтам байдуже!
Невеликий індекс означає невелику частку витрат, але великий внесок у конкурентоспроможність. Грошей ми витрачаємо трохи, але вони дуже важливі для клієнтів. Якщо ми перестанемо їх витрачати, клієнти просто від нас підуть.

Які витрати потрібно скорочувати насамперед у цьому випадку? З найбільшим індексом, звісно. З одного боку, зможемо суттєво заощадити, оскільки говоримо про витрати з високими сумами. З іншого – на нашій конкурентоспроможності це позначиться не сильно, оскільки беремо не найсуттєвіші для конкурентоспроможності витрати.

Тож у конкретному прикладі насамперед слід звернути увагу до скорочення вартості оренди. А далі вже включатиме стандартні, знайомі методи роботи з витратами.

Як можна скоротити оренду:

Посадити співробітників щільніше,
Зробити на кількох інженерів одне робоче місце,
Переїхати до дешевшого офісу.

Адже для клієнтів немає різниці, де і як розміщується компанія.

А от якщо ми почнемо економити в заробітній платі, на яку витрачаємо начебто найбільше, – чи зможемо пристойно заощадити? Зможемо, але при цьому ми:

Або перестанемо швидко реагувати на запити клієнтів, оскільки інженерів, що залишилися, буде просто розривати між клієнтами;
Або наберемо студентів, які на кожне запитання клієнта почнуть лізти у довідку чи розбиратись у схемі комп'ютера.

Тому разом із скороченням витрат, суттєво скоротяться ще й кількість клієнтів та виручки.

Отже, описана схема дозволить вам зрозуміти:

Куди саме вкладати гроші;
Як не витрачати їх бездумно на те, що нікому, крім вас, не потрібно;
Як вклавшитрохи, відразу відчути віддачу у вигляді зростання кількості клієнтів та продажів.