Як заробити на жирі Найбільший майонезний завод країни та його проекти
«Масштабна політична криза в Україні неминуча. Власне, він уже почався» Катеринбуржці масово позбавляються дач. Готові віддавати будинки з великим дисконтом Як заробити на туризмі та на які пільги можна розраховувати? Кейс кластера «Гора Біла» «Беруть на 17 років, але гасять за 7. Україна не вчаться робити гроші на іпотеці» «Колапс був відсутній». Міністр ЖКГ оцінив перші результати «сміттєвої реформи»
Очолив Нижегородський масложировий комбінат (НМЖК) Микола Нестеров у 1996 році. Він, пише Forbes, рідкісний приклад радянського управлінця, який досі стоїть біля керма найбільшого заводу в країні. Сьогодні це холдинг із оборотом $1,6 млрд, продукція якого йде і на експорт. Про роботу підприємства та його успіхи сьогодні – у рубриці «Своя справа».
На найбільший у країні олійно-жировий комбінат у Горькому (нині Нижній Новгород) випускник краснодарського політеху Микола Нестеров потрапив за розподілом, працював майстром. Через 9 років він став головним метрологом та секретарем партійного комітету. Успішну радянську кар'єру обірвало 1986 року розлучення — Нестерова виключили з партії та кадрового резерву обкому. Зрозумівши, що наступної посади не отримає, Нестеров пішов.
«Це була дуже хороша школа виживання, – згадує він. — Система виштовхнула мене на комерційну хвилю, що тільки зароджувалася».
Через кілька років Нестеров на НМЖК повернувся, створивши СП, допомагав відроджувати один із збиткових цехів. Після цього разом із В'ячеславом Романовим, теж колишнім співробітником комбінату, вирішував проблеми з постачанням сировини, зі збутом. Паралельно партнерипочали скуповувати акції створеного 1993-го ВАТ НМЖК. Тоді найбільший пакет акцій зібрала інвесткомпанія "Альфа-Капітал". Однак Нестеров і Романов почали діяти агресивніше, і за три роки Альфа збільшила пакет з 27% до 32%, а партнери разом з червоним директором Галиною Сидорок — з нуля до 35%. У результаті корпоративної війни вдалося уникнути - Нестеров домовився з "Альфою" про спільне володіння.
Команді, наприклад, вдалося вигадати спосіб експрес-перевірки бізнес-партнерів: щоб переконатися, що клієнт чи контрагент не шахрай, його фотографували, а якщо відмовлявся, підозрювали недобре. Сьогодні такий хід здасться примітивним, але в ті часи про ризик-менеджмент мало хто замислювався. Нестеров тримав співробітників у тонусі, вселяючи, що батьківщина в небезпеці:
«Ми орали як чорти, навіть у вихідні, і дуже багато навчалися».
Через 9 місяців у підприємства з'явилися вільні кошти, протягом року партнери викупили частку у «Альфа-Капіталу». "Комерсанти" (Нестеров згадує, що конкуренти дивувалися, навіщо йому 90 продавців) їздили країною в пошуках нових клієнтів, а оформленням документів і відвантаженнями займалися люди з іншими навичками, що знаходилися в Нижньому Новгороді. Офіс був влаштований за принципом Open Space, що було великою рідкістю.
«Ми ще не знали світової практики, просто інтуїтивно вирішили, що так ефективніше працюватиме. До нас губернатори людей возили показувати, як кумедно все», – згадує Нестеров.
Зараз Нестеров легко згадує більше десятка міст, де за радянських часів розташовувалися олійно-жирові підприємства, які змінили власників не раз.
«Мамаєва хвиля пройшла. Пропустили зміни середовища, а якщо хтось і побачив, то не впорався з ними — не захотів, не зміг, може, булиобставини непереборної сили», – міркує він.
НМЖК почав активно скуповувати частки комбінатів і елеваторів, що опинилися в тяжкому становищі. І вже наприкінці 2002 року підприємство контролювало Оренбурзький та Шуйський олійноекстракційні заводи (МЕЗ), Катеринівський та Кущівський елеватори, Самарський жиркомбінат. Оборот групи компаній становив $85 млн.
Рейдери та провокатори
«Єдине, в чому я брав участь, то це в розмові з Миколою Миколайовичем [Нестеровим], - стверджував він. — Я запропонував йому свою допомогу у вирішенні конфліктної корпоративної ситуації. Нестеров сприйняв це інакше і півроку звинувачував мене у всіх смертних гріхах».
Ця історія змусила Нестерова подумати про захист бізнесу. На другий день після операцій з реєстром у всіх будівлях встановили грати на вікна, а територію обнесли парканом.
«Ми стали будувати більш щільні відносини із силовими структурами, створили сильну службу безпеки. До цього дня у нас багато джерел відстеження і питань безпеки, і конкурентного середовища», - каже Нестеров.
Така бізнес-розвідка дуже скоро стала в нагоді. Конкурентне середовище швидко змінювалося. Нестерова, наприклад, дуже стурбувала поява пітерської компанії «Петросоюз» з брендами «Мрія господині» та «Моя сім'я».
«Було кілька прикладів молодих та жорстких, злих та талановитих хлопців, — згадує він. — Творці «Петросоюзу» — дуже швидкі хлопці, було видно, що вони просуваються набагато швидше, ніж ми».
Тоді НМЖК довелося змінити відділ продажу: виявилося, що «червонодипломники», ув'язнені на вирішення складних вузьких завдань, не здатні керувати людьми в умовах швидкого зростання.
«До нас засилали людей, ціла шпигунська війна розгорнулася — ми їх виявляли, постачали.дезінформацією та відправляли на зустрічі. На війні як на війні», – згадує Нестеров.
Одночасно підприємство активно судилося з компаніями, котрі копіювали зовнішній вигляд його продуктів.
2003 року НМЖК запустив першу масштабну кампанію на ТБ з гаслом «Уся справа в яйцях» — йшлося про натуральні жовтки у складі продукту.
Зараз, Леонід Баришев, яка одночасно просувала свій бренд «Махєєв», згадує, що в ролику НМЖК була жива курка і проти нього зіграв фон новин про епідемію пташиного грипу.
«Комфортні» азіатські партнери
Битва ж йшла не лише за споживача, а й за промислових замовників. З ними активно працював холдинг «Сонячні продукти», що входить до ГК «Букет» Владислава Бурова. ЕФКО, яка вже мала завод з виробництва маргаринів і спецжирів для харчопрому, замахнулася на другий завод і портовий термінал. Гроші були – навесні 2006 року корпорація Bunge придбала 25% акцій ЕФКО.
У НМЖК теж мали намір розвивати b2b-напрямок, але підприємство розташоване далеко від морських портів, де відвантажують великі партії. Вирішити питання з логістикою можна було лише за рахунок серйозних зовнішніх інвестицій. Тоді інтерес виявила азіатська корпорація Wilmar, у якої НМЖК ще з 2000 року закуповував тропічні олії — 2006 року сторони домовилися про об'єднання активів в Україні та Україні та створення СП Wilmar Nizhniy Delta (WND). Для того, щоб підготувати правочин, пішло 2 роки. У результаті в підприємстві, створеному 2008 року, українським та азіатським бізнесменам належать рівні частки.
Угода відкрила бажаний вихід до моря: у Wilmar на Чорному морі діяло СП із трейдером Delta Exports індійця Дхруба Чаран Панда та сінгапурця Васудевана Вайравана. Сидорок і Нестеров у своїй стали управляючимипартнерами Wilmar на теренах СНД.
"Wilmar довіряє управління на місцях локальним партнерам, у цьому якраз його сила - не потрібно постійно приростати менеджерськими компетенціями, тому що на місцях вже є тямущі люди", - пояснює Іван Сидорок.
У 2008 році компанія придбала Урюпінський МЕЗ, потім почала будувати МЕЗ у порту Південний біля Одеси. А торік закінчила будівництво ще одного МЕЗ в Оренбурзькій області (вкладення – 3,2 млрд рублів). У 2011-2014 роках виторг WND зріс з 51 млрд рублів до 69 млрд рублів.
«Я щойно повернувся із Сінгапуру, де ми святкували 25-річчя Wilmar. Це талановиті до геніальності люди, які зуміли приборкати хвилю вибуху виробництва та споживання тропічних олій у світі», — зауважує партнер Нестеров. І наголошує на інших плюсах азіатів — немає снобізму, зашореності, «другого дна» у переговорах, висока бізнес-культура.
Вперед та ще раз вперед
Зараз на замовлення харчового виробника — надати випічці пишності чи аромату, зменшити витрати інших інгредієнтів — у НМЖК можуть розробити специфічний продукт у термін до двох тижнів. Щоб навчати клієнтів, технологи проводять виїзні семінари та майстер-класи «Мобільна пекарня».
Еволюціонує і маркетинг. В останні роки НМЖК зробив ставку на позиціонування своїх продуктів як «натуральних» — етикетку «Ряби» прикрашає напис «100% натуральний продукт», а нещодавно в лінійці навіть з'явився «живий» провансаль із молочною кислотою замість оцту. Продукція НМЖК продається в 90 000 магазинах по всій Україні.
Експерименти з краудсорсингом навели Івана Сидорка на думку про створення бізнес-акселератора харчових стартапів Mabius, куди він за два роки вклав близько $10 млн. власних коштів. Він настільки захопленийновим проектом, що збирається поступово скорочувати свою частку у WND та інвестувати гроші у Mabius. Для НМЖК ідеї Mabius поки не стали в нагоді, але найближчі пару років у компанії оголосили smart-періодом, зробивши ставку на розробку ідей для підвищення ефективності бізнесу та нових проектів.
Нестеров каже, що втриматися біля керма підприємства йому, радянському управлінцю, вдалося завдяки «інтуїтивному прагненню бути відкритою системою: незалежно від того, чи подобається тобі щось чи ні, ти маєш спостерігати і вчитися бачити, що відбувається і чому».