Як знайти свою нішу на насиченому конкурентами ринку – досвід виробника живого пива Beaver
Віталій Бобрович, власник заводу з виробництва пива Beaver, розповів «Про бізнес». про те, як він пройшов шлях від міні-броварні до серйозного підприємства, і як вдалося зайняти свою нішу на висококонкурентному ринку.
Становлення та розвиток бізнесу
Заробляти треба самостійно – це я зрозумів досить рано, коли був молодим інженером-механіком, який працював на заводі робототехніки. Зрозумів і пішов у перші виробничі кооперативи. Потім був досвід міжнародних вантажних перевезень – у Білорусі цим багато хто займався.
Але я завжди тяжів до виробництва і при цьому вважав, що люди в нашій країні мало спілкуються. Я почав вивчати ринок пива та технологію виробництва. Згодом мені вдалося знайти оптимального виробника пивоварного обладнання за класичною технологією в Угорщині – компанію ZIP Technologies, яка є моїм партнером вже понад 20 років.
Я став першим покупцем їхнього заводу і в 1993 році розмістив невелику пивоварню в Мінську на Карла Маркса, 5 (тоді будівля Союзу кінематографістів Білорусі – прим. «Про бізнес»). Це, як і багато інших починань у моєму житті, був партнерським проектом. У нас із компаньйоном був план організувати в цій будівлі бар та пивзавод: він відповідав за перше, я – за друге. Але замість бару мій партнер вирішив відкрити банк.
Щоб виробництво пива могло вижити, мені потрібно було терміново знайти інших споживачів у місті. Так сформувалася наша перша збутова мережа, до якої увійшли заклади, що розташовувалися вздовж проспекту Незалежності: «Старе русло», «Старі традиції», «Старий млин», «Лисья нора» та «Паб на Московській». Ці точки споживали 70% всього обсягу продукції, яку виробляла міні-пивоварняпотужністю 12 тонн на місяць.
Протягом року міні-броварня вийшла на повну потужність. Коли вона почала переростати її, знадобилося додаткове обладнання.
У 2001 році в ресторані «Старе русло», одним із засновників якого я був на той момент, була встановлена ще одна броварня, вдвічі потужніша, ніж перша. Цей крок дозволив нашому виробництву досягти обсягу 36 тонн на місяць у період максимального споживання влітку.
Але навіть тоді я розумів: малі броварні не є рентабельним бізнесом. Це гарний додаток до іншого суміжного бізнесу, наприклад ресторанного. Це, скоріше, атрибут якісної ресторанної культури, поширеної у Німеччині чи Чехії. Як самостійний бізнес її розглядати не варто – саме тому на початку 2000-х у мене виникла ідея великого заводу за випробуваною технологією. Реалізація цієї ідеї розпочалася у 2006 році на майданчику у селі Великий Тростенець за кілька кілометрів від Мінська.
Як розподілилися витрати на проекті
Сьогодні нашу продуктову лінійку сформували класичні напрямки у пивоварінні. Усі пиво ми виготовляємо без застосування пастеризації.
На сьогодні ми пропонуємо 4 види продукту, здатних задовольнити основний попит:
- світле нефільтроване;
- світле фільтроване;
- темне нефільтроване;
- пшеничне живе пиво.
Технологічний комплекс, який ми отримали після закінчення будівництва у 2007 році (на відміну від міні-броварні) є повноцінним підприємством. З 2007 по 2010 рік проект розвивався як «Мінське пиво» (об'єднував кілька брендів, у т.ч. бренди партнерів). З 2010 року завод працює лише над виробництвом живого пива підторговою маркою Beaver.
Вартість запуску з нуля цього заводу проектною потужністю тисячу тонн на місяць склала$10 млн.
Витрати розподілилися так:
Витрати наорганізацію виробництва у рівних частках розділилися на:
- придбання земельної ділянки, будівництво виробничих, складських та офісних приміщень (25%)
- закупівлю, доставку та монтаж технологічного обладнання повного циклу (25%).
Витративходження ринку, що склали половину загального обсягу витрат, включали:
Організувати виробництво і нічого при цьому не вкласти в розвиток продажів – часта та непробачна помилка. Етап входження у ринок – трудомісткий і денежноемкий. На цьому етапі немає реалізації, але є необхідність регулярно виплачувати зарплату співробітникам, оплачувати транспортні витрати, закуповувати обладнання для точок продажу та супроводжувати їх брендованими посудом, келихами, буклетами та календарями – так набігає 50% загального обсягу витрат, розтягнутих у часі до того моменту, коли вже збудовано мережу споживання.
У нас не було і немає прописаної схеми просування продукту. Ми вибудовували свою збутову мережу, працюючи з кожним місцем індивідуально: зайшли, поговорили, вирішили, що тут є наш споживач і далі йдемо до наступної точки. Подібний «ручний режим» ідеальний для локального заводу і позбавляє нас багатьох головних болів, якими страждають великі виробники, типу розрахунку частки інвестицій на маркетинг.
При вступі до білоукраїнських торгових мереж індивідуальний підхід не працює. Плани тут затверджуються на рік уперед – і потрапляючи до них, у виробника є лише один вибір: вижити чи назавжди піти з полиць. Це жорстокі умови, якіпояснюються малоємністю білоукраїнського ринку.
Але ми постійно маневруємо. Я називаю це «маленький партизанський загін»: ми можемо зненацька з'явитися в будь-якому місці і досягти успіху. На сьогодні наша збутова мережа включає деякі торгові мережі, окремі магазини і ресторани.
Минулого року білоруси споживали 2 млн. літрів нашої продукції, що дозволяє нам оцінювати свою частку на ринку живого пива країни в 70%.
3 фактори, які допомогли виробнику живого пива зайняти свою нішу на ринку:
- Половина витрат під час запуску проекту було спрямовано входження ринку.
- "Ручне", гнучке управління продажами.
- Просте та зрозуміле для споживача оформлення готового продукту.
Еволюція споживачів
Ми прагнемо зробити спілкування з нашими споживачами простим та зрозумілим. Кожен колір ковпачка чи етикетки відповідає певному виду пива. Так, світле пиво, яке демонструє найбільший обсяг споживання, має жовтий колір упаковки для фільтрованого сорту та зелений – для нефільтрованого.
Призначене для наступної ніші споживачів темне пиво отримало бордову упаковку, а «Beaver Пшеничне», випущене у відповідь на тенденцію, що прийшла з Європи, покупці бачать у золотій. Вивчивши ці сигнали, покупці можуть швидше вибирати потрібний їм продукт.
Я багато думав про споживання пива в нашій країні і дійшов висновку, що нам потрібно почекати ще 300 років – і тоді ми матимемо ту саму культуру споживання пива, що й у Німеччині.
Хто сьогодні є наш основний споживач? Спочатку я думав про розвиток у Білорусі середнього класу, який був би нашим споживачем. Але мені здається, що розвиток цього середнього класутрохи відстає від моїх очікувань. Протягом багатьох років я не бачу цього середнього класу, але при цьому спостерігаю зростання споживання нашої продукції. Це привело мене до думки, що наш споживач виглядає інакше.
На сьогодні той, хто споживає наше пиво, не має класової відзнаки. Більшою мірою це людина, яка починає замислюватися про якість своєї їжі.
Він уже напився валового пива і хоче чогось іншого. У цьому я бачу хорошу перспективу зростання особливо зараз, коли люди стали уважніше рахувати свої гроші і підвищилася ймовірність того, що багато хто з них воліє заплатити більше і отримати при цьому продукт вищої якості.
Стратегія роботи на ринку в кризу
Я б охарактеризував поточну ситуацію на пивному ринку не як падіння, а як зупинку. Це різні речі. Сьогоднішня зупинка ніяк не пов'язана із тим падінням пивного ринку, яке ми переживали в минулому. На мою думку, зараз ми спостерігаємо більше поміркованості людей щодо споживання пива – вони вже не споживають його так необдумано, безглуздо. Це природний еволюційний результат.
Що ж до кризи в економіці, то вона, по суті, не може внести корективи до нашої діяльності. Криза – це паралельно процеси, які змінюють умови. Умови зненацька змінилися. Це те саме, як улітку настала зима – і що поробиш? Ми не можемо на це вплинути, але ми можемо і житимемо і розвиватимемося далі.
У 2015 році ми плануємо збільшити присутність на ринку за рахунок встановлення 4 нових циліндро-конічних танків для бродіння та запуску пляшкової програми, завдяки якій ми зможемо отримати доступ до малих торгових точок та гарантувати кінцевому споживачеві якість продукції. Кеги, в яких миТепер присутні на ринку, цього зробити не дозволяють. При цьому ручний режим управління продажами збережеться: ми коригуватимемо свої плани в залежності від того, як вони будуть сприйняті нашими споживачами.
Найскладніше у бізнесі
У будь-яку справу треба вкладати душу. Складність у тому, щоб витримати тоді, коли в неї плюють.