Класифікація підприємств за типом інноваційної поведінки
Глава 5. Управління інноваційною діяльністю у компанії
5.3. Класифікація підприємств за типом інноваційної поведінки
Підприємства по-різному беруть участь у інноваційних процесах, їх діяльність відрізняється за рівнем активності процесів. Вітчизняний вчений Л. Г. Раменський запропонував класифікувати підприємства та компанії за чотирма типами інноваційної поведінки: підприємства-віоленти (віолентна поведінка); підприємства-патієнти (патієнтна поведінка); підприємства-експлеренти (експлерентна поведінка); підприємства-коммутанти (коммутантна поведінка).
Аналогічна класифікація запропонована швейцарським економістом Х.Фрізевінкелем, який проводить аналогію інноваційної поведінки компаній із поведінкою у тваринному світі: віоленти – леви, слони, бегемоти; патієнти – лисиці; експлеренти - ластівки; коммутанти – миші (табл. 5.2).
Віолентне поведінка притаманно великих компаній, які мають великими ресурсами, вони діють над ринком з позиції сили, виділяють багато коштів у дослідження та розробки, маркетинг і збутові мережі. Компанії-віоленти зустрічаються у всіх галузях, багато з них є транснаціональними. По етапу у поступовій динаміці свого розвитку їх називають: " горді леви " , " могутні слони " , " неповороткі бегемоты " .
"Горді леви"- компанії, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку з чіткою концентрацією на вузькому, але масовому та перспективному асортименті продуктів високої якості та за доступними цінами, вони вкладають великі кошти у створення потужних науково-дослідних структур . Однак потенціал зростання сегменту ринку, в якому сформувався "гордий лев", рано чи пізно закінчується і він переходить на позицію "могутнього слона".
"Могутній слон"характеризується менш динамічним розвитком, але диверсифікованішою структурою. У цьому стані фірма може існувати довгі роки, її стійкість забезпечується великими розмірами, диверсифікацією та наявністю широкої міжнародної мережі. З появою новинки на ринку "могучі слони" починають діяти тільки тоді, коли успіх новинки вже очевидний і, володіючи потужним фінансовим і виробничим потенціалом, відтісняють фірми-новатори на другий план і отримують максимальну комерційну вигоду від нововведення. У зв'язку з тим, що успішно розвиваються лише окремі напрямки бізнесу, творчий момент такої фірми поступово знижується і вона перетворюється на "неповоротливого бегемота".
"Неповоротливий бегемот"- компанія, що надмірно захопилася диверсифікацією, що розпорошила свої сили і втратила динаміку розвитку. З різних причин компанія втрачає можливість отримувати пропорційний прибуток і іноді стає збитковою.
Якщо віолент - це великі компанії, то патієнти ("хитрі лисиці") можуть бути малими, середніми і зрідка великими. Стратегія цих компаній у тому, що вони займають свою нішу - вузький сегмент ринку, орієнтуючись тих споживачів, яким не підходить масова продукція. Запас конкурентоспроможності при цьому забезпечується завдяки високій споживчій цінності продукту. Поступово фірма накопичує досвід та концентрує ресурси у обраній вузькій ніші, відсікаючи конкурентів. У таких фірм життєздатність та можливість розвитку зберігається доти, доки існує сегмент ринку або є попит на продукт. Компанії-патієнти через свою ефективність є привабливим об'єктом для поглинання фірмами-віолентами. Пряма спроба поринути у нішу ринку, контрольовану " хитрою лисою " , може призвести дозначним, а іноді й непоправним втратам, тому поглинання є практично єдиним варіантом доступу до патентів, ноу-хау, спеціалізованої побутової мережі. Навіть після влучення в підпорядкування віолентів патієнти зазвичай зберігають високий рівень автономності. Уникнувши поглинання, вони можуть розвиватися за двома напрямками: перше - помірне зростання або стагнація разом із займаною нішою, друге - зміна стратегії та перетворення на віолента.
Головна роль невеликих компаній-експлерентів ("ластівки") полягає у створенні нових продуктів та технологій та впровадженні радикальних нововведень. На першому етапі своєї діяльності вони потребують фінансування. В останнє десятиліття спостерігається тенденція надання все більшої фінансової та організаційної їх підтримки з боку державних та комерційних структур. Для багатьох компаній-експлерентів пошук новацій закінчується невдачею. Ті фірми, які досягають успішних результатів завдяки високій споживчій цінності та конкурентоспроможності продукту, починають бурхливо розвиватися. Щоб витримати конкуренцію віолентів і утриматися над ринком, експлерент має змінити стратегію на спеціалізовану (патиентную) чи здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління та збутову мережу (віолентна стратегія).
Компанії-коммутанти ("сірі миші")- дрібні фірми, пристосовані до умов місцевого попиту, вони заповнюють ніші, з тих чи інших причин не зайняті віолентами, патієнтами чи експлерентами. Задовольняючи локальні потреби та індивідуальний попит, вони виконують об'єднувальну роль, пов'язуючи економіку єдине ціле. Тож їх назвали комутантами. Вони сприяють розширенню та прискоренню інноваційного процесу, виконуючи двояку роль: з одного боку, сприяютьдифузії нововведень, з другого - їх рутинізації. Дрібні фірми сприяють просуванню нововведень шляхом імітаційної діяльності. Комутанти одержують значні конкурентні переваги порівняно з фірмою, яка вивела товар на ринок, оскільки імітувати дешевше, ніж створювати нове. Дрібне наслідувальне виробництво виявляється ефективніше великого, забезпечуючи якість, що практично збігається з якістю відповідних оригінальних товарів відомих фірм, але дешевше. Комутанти найбільш поширені в таких галузях (швейна, меблева), де патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання. В інших галузях (фармацевтика, електроніка) термін патентного захисту істотно коротший за життєвий цикл товару, що дає можливість брати участь у процесі поширення, цілком законно копіюючи кращі розробки відомих фірм. Комутанти традиційного типу зберігають невеликі розміри. Їх розширення викликає необхідність зміни стратегії, найімовірніше, на патієнтну.
Не завжди легко чітко визначити тип підприємства з його інноваційної поведінки, оскільки переважна більшість великих компаній використовують різні варіанти інноваційної поведінки та інноваційних стратегій залежно від виду продукції, що беруть активну участь у міжнародній інтеграції та кооперуванні.
Розглянемо кілька прикладів інноваційного поведінки підприємств сфери туризму. У 1990 р. розпочало свою діяльність мале підприємство "Академсервіс", яке займалося студентськими обмінами, потім бізнес розширився - фірма почала приймати іноземних туристів. У 1993 р. "Академсервіс" зайнявся напрямком українських туристів на відпочинок за кордон, виступивши в ролі новатора - компанія запропонувала виїжджати за кордон не на екскурсії, а длявідпочинку на пляжі. Туристська фірма стала співпрацювати з готелями на контрактній основі (викуповувати готельні місця заздалегідь та оптом), була створена та успішно працювала власна роздрібна мережа "Академекспрес". До середини 1990-х років. фірма домоглася безперечного лідерства над ринком виїзного туризму та почала інтенсивно розвивати суміжні з туризмом види діяльності, що призвело до створення корпорації. До корпорації увійшли: туроператор "Академсервіс", мережа його власних турагентств "Академекспрес", "Інтурсофт" (розробка програмного забезпечення), "МКБ Лтд." (Участь у міжнародних виставках), "Академсервіс-телеком" (провайдер, що забезпечує послуги зв'язку), поліграфічна компанія "Академпринт" (друкувала до 200 тис. каталогів). У той час, коли на українському туристичному ринку про це ще ніхто не думав, корпорація купила систему бронювання турів, витративши на це 500 тис. дол. США. Керівники корпорації заявляли, що протягом 7 с мають можливість підтвердити замовлення. Було укладено договори про проведення спільного маркетингу з більш ніж 300 готелями країн СНД та випущено довідник Best Eastern Hotels. "Академсервіс" мав і свій навчальний центр підготовки кадрів. Така стратегія призвела до того, що наприкінці 1999 р. корпорація через надмірну диверсифікацію втратила управління. Події розвивалися настільки стрімко, що до середини 2000 корпорація перестала існувати, розпавшись на окремі компанії. Торгову марку корпорації успадкувала фірма "Академсервіс ДМС", що успішно діє на ринку. Збереглося як самостійна компанія і готельне об'єднання Best Eastern Hotels.
Одним із широко впроваджених нововведень у туристському бізнесі стала формула "все включено" (all inclusive). Вона набула поширення не тількина морських, але і на гірськолижних курортах - у вартість туру включається перепустка на підйомники, послуги інструктора, харчування, а також напої та закуски протягом дня та ін. Це дозволило Club Med лише до 2004 р. подолати кризову ситуацію та отримати прибуток у розмірі 17 млн. євро.
Як зазначалося, з'явилися спеціалізовані організації, котрі займаються лише інноваційної діяльністю. Їх можна поділити на венчурні, інжинірингові та впроваджувальні фірми, профітцентри.
Венчурні фірми- тимчасові організаційні структури, зайняті розробкою наукових ідей і перетворенням їх у нові технології (продукти), створювані з метою апробації, доопрацювання та доведення до промислової реалізації "ризикових" інновацій.
Венчурні фірми створюються на договірній основі та на об'єднані кошти кількох юридичних чи фізичних осіб (або тих та інших); на вкладення та кредити великих компаній, банків, приватних фондів та держави.
Переваги венчурного бізнесу - гнучкість, рухливість, здатність мобільно переорієнтуватися, змінити напрямок пошуку, швидко вловлювати та апробувати нові ідеї.
Прагнення отримання прибутку, тиск ринку України і конкуренції, безпосередньо поставлене завдання, жорсткі терміни змушують розробників діяти результативно і швидко, інтенсифікують дослідницький процес. Однак це не гарантує від невдач.
Для створення венчурного підприємства потрібна комерційна ідея (суть нововведення); громадська потреба у нововведенні; підприємець, який готовий створити венчурну фірму; ризиковий капітал
Інжинірингові фірми є сполучною ланкою між науковими дослідженнями та розробками та виробництвом.
Основні напрями їх діяльності такі:
- Оцінка ймовірності значущості комерційної кон'юнктури, корисної моделі, винаходу; – технічне прогнозування інноваційної ідеї, майбутньої технології науково-технічної продукції; - доведення нововведення до промислової реалізації; - надання послуг у процесі впровадження об'єкта розробки; - пусконалагоджувальні роботи.
Впроваджувальні фірми спеціалізуються на впровадженні невикористаних патентів власниками технологій, просуванні ринку ліцензій, доведенні винаходів до промислової кондиції, виробництві невеликих партій виробів із наступним j продажем ліцензій.
Профітцентри сприяють прискоренню нововведень. Це тимчасове цільове об'єднання науковців кількох суміжних галузей науки і техніки, а також менеджерів для вирішення конкретних науково-технічних чи виробничих завдань.