Класифікація стилів керівництва та - Менеджмент підприємства
Блейк та Мутон [37] побудували схему, що включає п'ять основних стилів керівництва. Як показано малюнку 4.10, вертикальна вісь цієї схеми ранжує " турботу про людину " за шкалою від 1 до 9.
Малюнок 4.10. Управлінська решітка Блейка та Мутон
Горизонтальна вісь ранжує "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Турбота про виробництво - параметр, пов'язаний із результатами: продуктивністю, прибутком чи призначенням організації. Ставлення керівника до виробництва можна визначити масштабам та ефективності рішень, які він приймає, кількістю плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються на конкурентоспроможні товари тощо.
Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне ставлення до виробництва може мати характер піклування про показники, кількість вироблених одиниць продукції, часу, необхідний завершення деякого технологічного циклу, товарообміну чи досягнення заданого рівня якості. Про діяльність лікувального закладу ця турбота може виявлятися у визначенні лікарського навантаження, кількості завершених діагностичних аналізів або тривалості перебування хворого в лікувальному закладі. Для адміністративного закладу продуктивність може вимірюватися, наприклад, через терміни доставки документів, кількість вірно заповнених бланків або успішно врегульованих службовцями державної організації конфліктів між керівництвом та членами профспілки тощо. Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками як кількість випускників та студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій. Іншими словами, виробництво -це сукупність завдань, на вирішення яких організація наймає виконавців.
Турбота про людей може виявлятися по-різному у різних ситуаціях. Деякі керівники розуміють це як спробу досягти симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно та вчасно виконували доручені завдання. Незважаючи на різницю між цими підходами, спроби керівника досягти кінцевих результатів на основі довіри та поваги працівників, їхньої старанності, симпатії, розуміння та підтримки виступає проявом турботи про людей. Інші прояви турботи про людей – створення сприятливих умов для роботи, вдосконалення структури заробітної плати, використання системи премій, створення гарантій зайнятості у цій організації тощо. Залежно від характеру турботи про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм чи невдоволення, активність чи апатія, творче чи стандартне мислення, відданість організації чи байдужість до її проблем, готовність брати участь у реформах чи опиратися їх проведенню.
Як показано в нижньому правому кутку решітки на рис. 4.10 максимальна турбота про виробництво 9 поєднується з мінімальною турботою про людей 1, керівник при цьому віддає пріоритет максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих йому повноважень та встановити контроль над діяльністю підлеглих, диктуючи їм, що і як вони повинні робити. Для цього стилю керівництва 9.1 характерні такі твердження: закликаю себе та підлеглих до більш енергійних дій; вивчаю факти, переконання та відносини підлеглих для того, щоб контролювати будь-яку ситуацію та мати можливість переконатися, що підлеглі не роблять помилок; захищаю свої думки та ідеї, навіть якщо це пов'язано із запереченням поглядів іншихлюдей; якщо виникає конфлікт, то намагаюсь його припинити чи довести переваги своєї точки зору; надаю велике значення ухваленню власного рішення і майже ніколи не наражаються на вплив інших; привертаю увагу підлеглих до недоліків чи нездатності впоратися з тим чи іншим завданням.
Стиль 1.9 зображено у верхньому лівому кутку решітки. У цьому випадку мінімальна турбота про виробництво 1 поєднується з максимальною турботою про людей 9. Велика увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, навіть за рахунок виробничих показників. Основні твердження керівника, який дотримується такого стилю: я дію так, щоб підтримувати інших та допомагати їм; я шукаю ті факти, твердження та позиції, які свідчать про те, що все гаразд; прагнучи гармонії, я не схильний "кидати виклик" іншим; враховую думки та ідеї інших, хоч і не без застережень; уникаю створення конфліктних ситуацій, але у разі їх виникнення намагаюся "вирівняти гострі кути" в ім'я єдності колективу; намагаюся приймати рішення, що сприяють підтримці добрих відносин між працівниками, та закликаю інших членів колективу приймати самостійні рішення, коли це можливо; при отриманні позитивних результатів я заохочую підлеглих, але уникаю негативного зворотного зв'язку.
Стиль 1.1, для якого характерна мінімальна турбота як про людей, так і про виробництво, розташований у нижньому лівому кутку решітки. При цьому стилі керівник докладає мінімальних зусиль, які вимагаються від нього, щоб зберегти своє місце в організації. Його основні твердження: я витрачаю рівно стільки зусиль, скільки необхідно, щоб утриматися на місці; обходжуся тими фактами, твердженнями та викладками позицій, які одержую; дотримуюсь свогодумки, але відповідаю лише тоді, коли мене запитують; уникаю займати чиюсь позицію і намагаюся не розкривати своїх думок, позицій та ідей; залишаюся нейтральним або намагаюся не втручатися у конфліктну ситуацію; даю право іншим приймати рішення або дійти згоди щодо того, що відбувається; уникаю зворотного зв'язку.
У центрі ґрат знаходиться стиль 5.5. Він відповідає "золотій середині" або системі припущень, що забезпечують мирне співіснування на шляху до єдиної мети. Цей стиль керівництва орієнтований збереження статус-кво чи існуючого стану, та її ілюструють такі твердження: я намагаюся підтримувати рівномірний темп діяльності; так чи інакше сприймаю події, перевіряючи та оцінюючи факти, переконання та позиції у разі виникнення видимих протиріч; виявляю думки та ідеї стримано та сприймаю погляди інших, не роблячи остаточного висновку; якщо виникає конфлікт, то намагаюся зайняти таку позицію, яка влаштовує всіх; прагну до прийнятних рішень, з якими згодні всі інші.
У правому верхньому кутку решітки знаходиться стиль керівництва 9.9, який поєднує турботу і про виробництво, і людей. Такий стиль керівництва створює орієнтований досягнення мети колективний підхід, характерною особливістю якого є прагнення до досягнення оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, прояви ініціативи, колективне вирішення конфліктів усіма зацікавленими сторонами. Керівники цього дотримуються тверджень: я докладаю всіх зусиль та інші з ентузіазмом мене підтримує; збираю інформацію та перевіряю її достовірність; прошу підлеглих викладати думки та ідеї, що відрізняються від моїх, і завжди уважно їх вислуховую; я постійнопереоцінюю власні уявлення та інформацію, а також дані, переконання та погляди інших, намагаючись знайти оптимальне рішення; вважаю важливим викласти свою зацікавленість і переконання, відгукуючись більш розумні міркування, змінюючи у разі свою думку; надаю важливе значення ухваленню оптимальних рішень, хочу при цьому до розуміння та схвалення цих рішень підлеглими; заохочую двосторонній зворотний зв'язок на користь підвищення ефективності діяльності.
Крім вищезгаданих, Блейк і Мутон розглядають три додаткові стилі управління: патерналізм, опортунізм і фасадизм.
Патерналізм (стиль 9 + 9) - це поєднання тенденції 9.1 щодо керівництва та контролю з заохоченням 1.9, де пріоритетне значення має узгодження. Характерні твердження керівника такого стилю: я надаю важливе значення організації підлеглих та всіляко заохочую тих, хто підтримує мою ініціативу; перевіряю інформацію, отриману від інших, та дякую підлеглим, коли переконуюсь у вірності їх позиції; дотримуюся своїх переконань, але дозволяю викладати свої погляди іншим, щоб я зміг допомогти їм бути більш об'єктивними; у конфліктній ситуації припиняю суперечки та дискусії, але висловлюю подяку підлеглим за те, що вони виклали свої думки; останнє слово залишаю за собою і щиро намагаюся, щоб мої рішення були прийнятними для інших; реагую на результати діяльності підлеглих і розраховую на те, що вони будуть реагувати на мої зауваження про те, що вони спрямовані на поліпшення їхнього положення.
Опортунізм - це поєднання будь-яких чи всіх підходів до керівництва, які здатні зміцнити позиції керівника чи надати йому певних особистих переваг.
Фасадизм передбачаєімітацію підходу типу 9.9 з метою приховування справжніх мотивів своєї поведінки.
Більшість керівників, на думку Блейка і Мутон, мають основний стиль, а також один або кілька запасних. Запасний стиль - це такий, якого звертається керівник, якщо на нього чиниться тиск, він перебуває у скрутному становищі або виникає конфлікт, який неможливо вирішити вже відомим шляхом.
Стилі керівництва, які використовуються керівниками, можуть мати комплексний характер. Основний стиль - це не обов'язково той, який одразу ж використовується у конкретній ситуації. Наприклад, керівник може розпочати збори з підлеглими у дружньому тоні, але потім, з початком обговорення ділових питань, швидко перейти до стилю 9.1. Хоча такий початок вписується в стиль 1.9, у цьому випадку основним є стиль 9.1.
Будь-який стиль керівництва може у ролі запасного стосовно іншого стилю. Наприклад, керівник, який дотримується стилю 1.9, йде на поступки та відкладає прийняття рішень, але він може виявити вимогливість 9.1, коли на нього чиниться сильний тиск. Керівник, який прагне контролю та старанності у стилі 9.1 і наштовхується при цьому на опір працівників, може внести корективи у свою поведінку та перейти до колективного вирішення проблем відповідно до стилю 9.9. Перехід від основного стилю до запасного можна спостерігати в тих випадках, коли керівник працює з людьми у стилі 9.9 у повсякденній діяльності, а потім переходить до іншого стилю керівництва у разі кризової ситуації. Унікальність роботи керівника пояснюється різноманітністю поєднань основного та допоміжних методів керівництва.
Охарактеризуємо докладніше методи управління з Блейком і Мутоном.