Клієнтський сервіс у рітейлі як за високої плинності персоналу домогтися якісного обслуговування
Але питання можна переформулювати на більш актуальний і схожий за змістом - як при великій кількості нових співробітників, що тільки-но прийшли домогтися бажаного рівня сервісу?
Наведу простий приклад: продавець, який займається викладкою товару і працює в компанії, припустимо рік, пам'ятає, де все лежить, знає приблизний графік поставок, розуміє, з чого простіше починати викладку, знає, як виглядає планограма, і на що в першу чергу дивитиметься керівник. Новий співробітник буде йти набагато більше часу, щоб знайти потрібний товар, зрозуміти, як його викласти, що первинне. До того ж у процесі виконання своєї діяльності він відволікатиме інших співробітників, що позначиться вже на їхній ефективності. Таким чином ми отримуємо функціональну одиницю, яка працює не в повному обсязі і заважає працювати іншим.
Як виходять із становища більшість компаній? Вони усвідомлюють, що знову прийнятий співробітник менш ефективний, тому встановлюють різні рівні доходу на випробувальний термін і після його проходження, який «маскується» під різнорідними рівнями мотивації, наприклад, грейди або переведення впосади з помічника на менеджера тощо. Виходить, що перший уникнення витрат на час адаптації – це ухилення від виплати повної заробітної плати, адекватної виконуваної посади.
У нашій компанії ми намагаємось йти іншими способами. Для того, щоб співробітник працював ефективніше вже на перших етапах, ми сильно стандартизуємо процеси і робимо їх максимально простими та зрозумілими – для того, щоб будь-яка людина на інтуїтивно зрозумілому рівні могла виконувати їх, розуміти, що робити і як. Тому перший вихід із цієї ситуації – це максимальна простота процесів, простота та зрозумілість стандартів.
Не треба вимагати від працівника на викладанні продажів у системі SPIN. Звичайно, в деяких компаніях дотримуються іншого підходу – надають максимальний, надмірний обсяг інформації, з якого співробітник вже сам для себе може вибрати те, що використовуватиме у своїй професійній діяльності. З іншого боку, ресурси, які витрачаються на надання даних знань та закріплення їх, не завжди, а частіше навіть рідко, корелюють з часом перебування співробітника у лавах компанії.
На наш погляд, співробітнику повинен надаватися необхідний мінімум, який дозволить йому бути успішним на первинних етапах становлення в компанії, а вже потім займатися його повноцінним розвитком та вдосконаленням.
Факторами успішності співробітника є також його наставник і корпоративна культура, орієнтована на досягнення загального результату, коли все спрямоване на те, щоб новий співробітник максимально швидко був інтегрований до колективу. Для цього всі повинні розуміти: що швидше новачок стане повноцінним членом команди, то швидше бізнес-процеси увійдуть у нормальне русло.
У деяких компаніях є зворотний ефект, коли більшедосвідчені та старі співробітники виживають новачків. Найчастіше це відбувається в компаніях з консультаційним продажем, де кількість продажів безпосередньо пов'язана з підсумковою місячною премією співробітника. Старим співробітникам вигідно, щоб штат був не заповнений, оскільки це збільшує їх можливості здійснити продаж і заробити більшу премію. Тому важливим додатковим фактором у рітейлі є система мотивації, яка, крім індивідуальних KPI, має на увазі додатковий колективний фактор.
Ідеально, коли індивідуальні KPI прив'язані до KPI керівника – власне кажучи, за системою піраміди. Наприклад, показники новачка прив'язані до мотивації наставника чи показники начальників відділів – до KPI директора магазину. Дана система дозволяє вибудовувати додаткову мотивацію на всіх управлінських рівнях і, до всього іншого, орієнтує керівників на розвиток своїх підлеглих та загальний результат.
Багато HR-служб задають питання – як мотивувати співробітників на клієнтоорієнтований сервіс? На мій погляд, дана компетенція, якщо такий сервіс є, пов'язаний більше з фактором виховання.
На мій погляд, неможливо зробити так, щоб людина прийшла на роботу, не будучиклієнтоорієнтованим, а потім завдяки магії тренінгів та корпоративній культурі наступного дня прокинувся націленим на покупців. Звичайно, є ймовірність того, що його когнітивна модель сприйняття дійсності може змінитися, але для цього вам необхідно буде витрачати на неї набагато більше ресурсів, ніж пошук такого співробітника, який відповідатиме принципам клієнтоорієнтованого сервісу компанії.
Іншими словами, компанії потрібні небайдужі співробітники, які готові бути відкритими іншим людям. А завданням компанії є побудувати таку систему мотивації, яка культивуватиме, підтримуватиме та розвиватиме цей підхід по відношенню до клієнтів серед співробітників.
Якщо проводити певну підсумкову лінію, можна виділити кілька пунктів для вибудовування ефективного клієнтоорієнтованого бізнесу з урахуванням плинності:
1) Перегляд системи підбору співробітників, моделі компетенцій компанії
2) Аналіз програми адаптації співробітників та акцентування на груповий результат
3) Максимальна стандартизація та простота процесів
4) Зв'язок KPI керівників із KPI співробітників
5) Загальний результат як один із акцентів корпоративної культури