Корпоративна культура чи бюрократія
Дамо визначення понять, у тому сенсі, як про них йтиметься у цій статті.
Корпоративна культура - сукупність моделей (критеріїв, стилів) поведінки співробітників, які придбані ними в процесі адаптації організації до зовнішнього середовища, які показали свою ефективність і поділяються більшістю членів організації. Зазвичай корпоративна культура, що існує в організаціях, — це комплекс припущень, які бездоказово приймаються всіма членами колективу і задають загальні рамки поведінки.
Бюрократія - (від фр. bureau - бюро, канцелярія та грец. κράτος - панування) - верховенство канцелярських (погоджувальних, формальних) процедур. У результаті бюрократії співробітник витрачає час на ходіння інстанціями (керівникам, відповідальним особам із суміжних функціональних підрозділів) для отримання погоджень (включаючи електронні) та на «стояння в чергах» в очікуванні рішення.
Іноді цей час корисний та адекватний, а іноді надмірний, що призводить до підвищених витрат. Поділимо бюрократію на «здорову» та «нездорову».
Під здоровою розумітимемо таку бюрократію, яка об'єктивно необхідна для документального фіксування записів під вимоги довкілля (виконання умов договорів з контрагентами, дотримання норм трудового та податкового законодавства). Також здоровою можна вважати бюрократію мінімально необхідну для утримання процесу на належному професійному рівні у тій чи іншій організації (зокрема, узгодження у рамках СУЯ).
Нездоровою вважатимемо бюрократію, яка надмірна і призводить до підвищених тимчасових витрат співробітників, не змінюючи при цьому ні рівня якості процесу, ні ступеня ризиків компанії, її акціонерів.
Основні причини нездоровоїбюрократії, можливо, такі:
Низький ступінь самосвідомості та особистої відповідальності керівників. Бажання перестрахуватися, потягнути час на випадок «а раптом взагалі не доведеться ухвалювати рішення!». Велике питання у такому разі про відповідність керівників своїм посадам.
«Менеджери, які намагаються якось змінити поведінку підлеглих, часто стикаються з вкрай завзятим їх опором змін, які неможливо пояснити розумними причинами. Вони бачать, що окремі підрозділи організації надають перевагу роботі війну один проти одного. Вони стикаються з такими проблемами комунікації та з таким взаєморозумінням представників різних груп, які, здавалося б, не мали б виникати у «розумних» людей.»
Мало чітко розділені посадові обов'язки керівників та функції підрозділів. Наприклад, в одній із компаній можна було спостерігати таку сцену, коли начальниця відділу закупівель пішла до директора з логістики підписувати листа, відповідно до якого він «не заперечує» проти отримання за довіреністю матеріалів, привезених до офісу службою доставки. На запитання «Навіщо вона це робить, якщо у компанії немає такої процедури?» відповідь була – «Про всяк випадок, щоб потім директор з логістики не сказав, що він був проти цієї поставки за відповідного питання генерального директора». Мало того, що вона сама витратила на цей лист сукупно близько години, стільки ж чекав і експедитор.
Зміни у процесі діяльності критерії оцінки рішень вищестоящими керівниками, непослідовність першої особи. Напевно, це найстрашніше, що може відбуватися і породжувати не лише нездорову бюрократію в компанії. Історична переоцінка рішень підлеглих за «новими», які раптом виникли критеріями і сам фактодносторонньої зміни цих критеріїв (регламенту процесу) плодять взаємну безвідповідальність та демотивацію до прийняття рішень.
Низький рівень взаємної довіри колег, наявність прецедентів, коли при попиті «не з того», другий не вступався за справедливість ухваленого колегою рішення. Така взаємна поведінка співробітників, як і сам підбір людей, є недоглядом у роботі не тільки генерального директора, але багато в чому служби HR.
Надмірна ускладненість процедур при їхньому початковому дизайні. Властиво великим компаніям, де процеси узгодження рішень вибудовуються ітераційно, часто за зміни осіб відповідальних регламенти самих процесів. Так, аналітик, що вибудовує процедуру з головного офісу для віддалених підрозділів, може запросто не розуміти суті процесу, що відбувається на місці. А на місцях запропонований регламент того чи іншого погодження вважають якоюсь даністю, спущеною понад «розумними людьми». При погляді з боку на таку ситуацію сумно від того, що розумні і там і там люди втрачають взаємно час компанії через просту дискомунікацію (нестачу часу або небажання занурюватися/ескалувати з суб'єктивних причин).
«Організації, орієнтовані на контроль, у деяких стабільних середовищах можуть виживати і навіть процвітати, але вони безумовно приречені, коли умови стають турбулентними і коли технологічні та глобалізаційні тенденції роблять вирішення проблем набагато складнішим завданням».
Через війну хворої бюрократії зростають (і найчастіше непомірно) витрати. Хтось сказав, що компанію можна розорити через туалетний папір, маючи на увазі крадіжку «з дрібниць». Небезпека нездорової бюрократії на тлі такого прикладу істотно вища, оскільки страждає не лише вироблення співробітників компанії, а й їїділова репутація, «адекватність» та швидкість реагування в очах постачальників та замовників.
Розмова про бюрократію виходить очевидно з негативним відтінком, але спочатку хотілося залишитися неупередженими до неї. Адже є й низка плюсів (гарантій), які не можна знімати з рахунків. По-перше, бюрократія є ознакою процесу. Ефективний цей процес чи ні – у цій розмові не важливо. Головне, що можна констатувати, в принципі, його наявність, що далеко не очевидно для багатьох українських компаній. По-друге, бюрократія багато в чому страхує від прямого злодійства та явного саботажу виконавців. По-третє, вона так чи інакше гарантує нехай затягнуте у часі, але ухвалення рішення. По-четверте, вивільняє час топ-менеджменту, за винятком необхідності «ручного управління». Як резюме, бюрократія, хай і не здорова, набагато краща за хаос.
Усі зазначені вище чинники хворої бюрократії прямо протилежно пов'язані зі ступенем розвитку корпоративної культури. Ходімо пунктами.
Взаємна відповідальність керівників, так зване почуття "90% особистої відповідальності" за "загальне" завдання, самосвідомість особистості самого керівника. Воно є наслідком, так ознакою наявності корпоративної культури в компанії.
«Якщо керівник не знатиме культури, в якій він укорінений, то не він керуватиме культурою, а вона керуватиме ним. Розуміння культури бажане всім, і передусім керівників, якщо вони справді хочуть бути такими.»
Ступінь взаємної довіри колег у локальних групах (всередині підрозділів між суміжними підрозділами) є наслідком підбору однодумців, єдиних критеріїв оцінки особистісних якостей кандидатів при прийомі. Звичайно, це безпосередньо пов'язано зі ступенем розвиткукорпоративної культури
Зрештою, ускладненість самих процедур при їхньому початковому визначенні з часом долається при розвиненій корпоративній культурі. Цьому сприяє постійне, досить динамічне вдосконалення процесів при здорових комунікаціях між аналітичними та виробничими блоками на тлі сталості ключових кадрів.
Як корпоративна культура, і бюрократія, розвиваються принаймні централізації і розширення влади, і навіть у з появою нових завдань у управлінні. Обидва ці явища так чи інакше забезпечують керованість процесу без першої особи.
Ідеального середовища не існує і люди з їхньою унікальністю вносять корективи в будь-який процес. Як бюрократія, так і корпоративна культура, присутні в тій чи іншій мірі в будь-якій компанії. Досліджуючи на практиці і намагаючись спростити в модель ці поняття, я дійшов висновку, що вони заповнюють собою один і той же простір, будучи взаємно витісняються, протилежними за складом і не піддаються дифузії. Простіше кажучи, будь-яку компанію можна охарактеризувати співвідношенням «корпоративна культура / нездорова бюрократія». Наприклад, "10 до 90" або "60 до 40". Яке у вас співвідношення?