Країна порад як переживають кризу консалтингові фірми, Фінанси та інвестиції
В анекдоті про консультанта, який підрахував, скільки овець пасеться в череді, і взяв за роботу молоду овечку, мудрий пастух пояснює несподіваному гостю, як здогадався про його професію: «Ти з'явився, коли ніхто тебе не кликав, хочеш отримати плату за відповідь, яку я давно знаю, на запитання, яке тобі ніхто не ставив, і до того ж ти нічого не розумієш у моїй роботі — віддавай мого собаку, якого ти прийняв за вівцю». Що відбувається у кризу? «Пастухи» стали ще скупішими — великі компанії скорочують бюджети. Але, з іншого боку, саме зараз бізнес потребує перегляду колишніх стратегій, а тут без консультантів не обійтися, хоч би які анекдоти про них розповідали. «Бізнес зараз має дуже велику кількість проблем, але готовність виділяти ресурси на їх вирішення знизилася, — каже партнер, керівник практики бізнес-консультування PwC Вадим Храпун. — Потік нових проектів із підтвердженим фінансуванням упав у півтора-два рази».
Стратегічний консалтинг найдорожчий із усіх видів управлінського консалтингу (є ще операційний, маркетинговий, кадровий). До девальвації рубля, за оцінкою президента Strategy Partners Group Олександра Ідрісова, обсяг ринку стратегічного консалтингу становив $500 млн. — стільки на рік платили підприємства за послуги консультантів. Найбільше бере «МакКінзі» — $400 000 на місяць за роботу команди з п'яти осіб, в інших глобальних гравців ціни коливаються в діапазоні $150 000–350 000. Недешево. Такі послуги з кишені компаніям з оборотом від $500 млн. Після девальвації рубля консалтингові компанії, як і їхні клієнти, змінюють цінники та оптимізують бізнес. До нових умов пристосовуються і міжнародні фірми, які виявляютьгнучкість у питаннях оплати, та місцеві гравці, на руку яким грає охолодження стосунків України з Заходом. Як консультанти борються за український ринок у новій реальності?
Іноземні агенти
Після закінчення Каліфорнійського університету Віталій Клінцов недовго попрацював на Волл-стріт, де познайомився з консультантами McKinsey & Company, і коли вирішив повернутися до Москви, над вибором роботодавця довго не роздумував, а відразу пішов в український офіс «МакКінзі». На співбесіді йому запропонували вирішити одне з традиційних завдань претендентів — оцінити кількість бензозаправок у Москві. За чотири хвилини він видав три рішення: виходячи з числа автовласників, частоти заправки автомобілів, числа заправок уздовж магістралей та черг. Особливий ефект на екзаменаторів справили незалежні підходи та розрахунок середньоквадратичного відхилення. Хоча саме це для Клінцова, який отримав першу освіту в МІФІ у 1986 році, було нескладно.
Зараз Клінцов — керуючий партнер «МакКінзі» в Україні. Глобальна компанія McKinsey & Company - лідер так званої великої трійки консультантів, куди, крім неї, зазвичай включають Boston Consulting Group (BCG) і Bain & Company. В Україні у «МакКінзі» теж лідируючі позиції, серед її клієнтів найбільші нафтогазові («Газпром», «Роснефть», «Лукойл», «Сургутнафтогаз») та телекомунікаційні компанії («Мегафон», МТС, «Вимпелком», «Ростелеком») , а також більшість підприємств металургії та електроенергетики, банки, включаючи Ощадбанк, виробники товарів повсякденного попиту, роздрібні торговельні мережі.
«МакКінзі», як і більшість міжнародних консультантів, працює з замовниками, що конкурують між собою. А як конфлікт інтересів? «Правила конфіденційності у цьому випадку дуже жорсткі. формуютьсянезалежні команди, виключається можливість «випадкового» витоку – наприклад, документи друкуються на різних принтерах, географія польотів консультантів стає закритою інформацією», – пояснює представник компанії. Аналогічні стандарти є й у BCG.
У консультантів багато говорити про свій бізнес, але не називаючи жодних цифр і клієнтів.
"МакКінзі" не розкриває розмір виручки, ціни на послуги та структуру портфеля замовлень. "Ми не оцінюємо ємність ринку і свою частку, - каже Клінцов, - і ніколи цим не займалися". Усіх співробітників МакКінзі, за словами Клінцова, хвилюють результати, отримані клієнтами. "Разом ми обговорюємо, що зробили для них і як можемо зробити краще, - ось це мотивує", - каже він. Легко бути мотивованим, коли один співробітник, за даними The Economist, приносить компанії $300 000-400 000 виторгу на рік.
У масштабних консалтингових проектах ефект може становити мільярди. За оцінкою McKinsey Global Institute, в українській економіці найбільш неефективними є інвестиції в інфраструктуру: із витрат у 2013–2030 роках ($1,5 трлн) можна заощадити $600 млрд. Оптимізація витрат навіть на 5–10% — дуже великі гроші, якщо йдеться, наприклад, підвищення ефективності буріння чи модернізації нафтопереробних заводів, зауважує Клинцов.
Консультанти PwC у 2011-2012 роках допомогли "Ростелекому" оптимізувати закупівлі, ефект за рік з невеликим склав десятки мільярдів рублів. "Як мінімум половину серйозних масштабних проектів останнім часом стали прив'язувати до умовної винагороди як fee at risk або success fee", - говорить Храпун з PwC. У зв'язку з кризою ця фірма оптимізувала напрям консалтингу і почала пропонувати комплексні рішення, які обходяться в сумі клієнту.дешевше. Разом із стратегією реструктуризації та підвищення ефективності бізнесу клієнти можуть отримати його оцінку, а також аналіз податкових та юридичних наслідків.
«Іноді на фіксовану частину припадає менше половини винагороди, чим більше ми впливаємо на процес реалізації рекомендацій, тим більше може бути змінна частина, — говорить прекрасним українським голова BCG у СНД Ян Дірк Вайбур. — Ми беремо цей ризик, бо впевнені у результаті». Голландець уперше побував у нашій країні ще на початку 1990-х як співробітник металургійної компанії і відтоді не раз переконувався, що Україна є країною дивовижних можливостей. У кризовий 2009 він зважився приїхати в московський офіс BCG, хоча колеги і друзі відмовляли. Рецесія, зауважує він, ще не означає, що консультанти залишаться без роботи. Однією з затребуваних пропозицій BCG є розробка антикризових планів, які допоможуть клієнтам зростати потім, коли ситуація в економіці покращиться.
«Наші партнери просто розмовляють із власниками та керівниками про їхні можливості. Вони знають, що є МакКінзі, і в розвитку бізнесу завжди можуть на нас спертися, — міркує Клінцов. — Днями мені зателефонував колишній клієнт, який перейшов до іншої компанії, але хотів продовжити співпрацю». Клінцов - жива ілюстрація до книги Ітана Расієла "Метод McKinsey", де виходець з цієї компанії описує основні елементи корпоративної культури, закладені Марвіном Бауером у середині минулого століття.
Секрет у тому, пише Расієл, щоб з'явитися на сцені у потрібний момент. Для цього є корпоративні видання, конференції та експертні виступи партнерів у ділових ЗМІ, а також неформальні контакти та велика армія колишніх співробітників, які стали топ-менеджерами (випускники).
Фірмавітає участь своїх партнерів у радах благодійних фондів та установ культури, оскільки багато членів цих рад – керівники компаній та потенційні замовники. Клінцов — член Опікунської ради Великого театру, куди входять мільярдери Роман Абрамович, Віктор Вексельберг, Зіяудін Магомедов та Олексій Мордашов, а також керівники Зовнішекономбанку, ВТБ, Інгостраху, Ростелекому, Транснафти та урядовці.
Стратегія вибору
У 2010 році Олександр Ідрісов та партнери продали 75% Strategy Partners Group (SPG) Ощадбанку. Держбанк оголосив, що за п'ять років створить конкурента глобальним консалтинговим компаніям, який реалізуватиме значні проекти в масштабах країни. Який результат? "Мета досягнута. Strategy Partners входить до трійки найбільших гравців на ринку стратегічного консалтингу в Україні. Обсяг бізнесу за останні чотири роки виріс у п'ять разів», - відповіли на запит Forbes у прес-службі Ощадбанку.
Розцінки на послуги SPG на рівні глобальних компаній: від $250 000 на місяць за роботу команди із п'яти осіб. Чому найбільші компанії готові платити українцям як іноземцям?
"Щоб побудувати такий бізнес, знадобилося 20 років", - говорить Ідрісов.
Стати професійним консультантом на початку 1990-х йому порадив німецький професор Ґюнтер Вайнріх, виходець із консалтингової компанії Roland Berger Strategy Consultants, з яким Ідрісов познайомився під час навчання у Німецькій школі управління. На той час Ідрісов кілька років очолював перший бізнес-інкубатор — Інноваційний центр при Академії наук СРСР. Спочатку справи йшли непогано, і дохід від комерційних розробок учених становив близько $3 млн. Ці гроші Ідрісов вклав у стартапи вчених, але проекти виявилися збитковими. «Свято вірив у науку тачекав, що радянські вчені перевернуть світ», — сміється Ідрісов. Дізнавшись про досвід Ідрісова, Вайнріх порадив йому давати консультації, як зберегти та примножити капітал.
Ідріс створив компанію «Про-Інвест-Консалтинг» (зараз SPG), яка спочатку пропонувала клієнтам програмну побудову бізнес-моделей. Однак виявилося, що навіть хороший бізнес-план не допоможе клієнтам, які не готові до взаємодії з інвесторами. Тоді компанія переключилася на стратегічне консультування середнього бізнесу та замовників у держсекторі. Компанія розробила пре-IPO-стратегії для групи «Черкізово», групи ГАЗ, концерну «Тракторні заводи» та «Абрау-Дюрсо».
З Портером майбутній партнер SPG Олексій Святкових почав спілкуватися ще наприкінці 1990-х під час навчання в аспірантурі Академії держслужби за президента РФ. Експертна академічна дискусія переросла у довгострокову співпрацю в рамках проектів Інституту дослідження стратегії та конкурентоспроможності Гарвардської бізнес-школи та заснованого партнерами SPG некомерційного аналітичного центру. Зараз він координує в Україні програму Всесвітнього економічного форуму (WEF) з міжнародної конкурентоспроможності.
SPG отримала кілька проектів національного рівня в Казахстані та два десятки проектів зі стратегії українських регіонів. У держсекторі SPG займає другу позицію з НДУ ВШЕ.
У кризу 2008 року компаніям середнього розміру дорогі послуги консультантів стали не потрібні, і SPG була змушена конкурувати за великих клієнтів з оборотом від $1–2 млрд. Потрібен був сильний партнер, і компанія вирішила піти шляхом Roland Berger, що виросла на співпраці з Deutsche Bank . Глава Ощадбанку Герман Греф, знайомий із проектами SPG ще з часів роботи в Мінекономрозвитку, оцінив ідею. Грефпроконсультувався із засновником німецької компанії Роландом Бергером, і Ощадбанк купив 75% SPG із опціоном на зворотний викуп.
Співпраця зі Ощадбанком дозволила компанії не лише пережити кризу 2008 року, а й вийти на новий рівень. Греф сприяв команді SPG у залученні потенційних замовників, так з'явився проект із «Ростехом». За словами Ідрісова, частка проектів, реалізованих із подання Ощадбанку, становить 15%.
Глобальні консультанти мають незаперечну перевагу — міжнародну експертизу, яку забезпечують фахівці високого класу, і корпоративна пам'ять у вигляді бізнес-кейсів, що зберігаються в офісах по всьому світу.
У SPG на руках два козирі — міжнародні експерти та підтримка Ощадбанку. Виторг компанії зріс до докризового рівня, серед клієнтів з'явилися компанії рівня ТНК-BP. Які перспективи у кризу? "Геополітична ситуація ще більше загострює потребу в наявності сильного українського бренду на ринку стратегічного консалтингу", - вважають в Ощадбанку.
Ринок для патріотів
Ізольованість української економіки робить бізнес міжнародних консультантів в Україні вразливим. Влітку 2014 року депутат Держдуми Євген Федоров публічно зажадав від Слідчого комітету України розслідувати зв'язок між катастрофою в московському метро, яка забрала життя 23 людей, і рекомендаціями «МакКінзі». У 2013-2014 роках фірма отримала від метрополітену майже 500 млн. рублів на розробку стратегічного бізнес-плану. Депутат заявив, що американська компанія McKinsey приділила недостатню увагу питанням безпеки.
Новина про це з'явилася в день підбиття підсумків тендеру "Роснефти" на розробку довгострокової програми розвитку вартістю 47 млн рублів. Переможцем стала "МакКінзі".
Тимне менш політичний запит на обмеження діяльності іноземних компаній в Україні існує.
Учасники ринку говорять про існування негласних вказівок держкомпаніям враховувати приналежність країн при роботі з консультантами та аудиторами. «Держкомпанії намагаються витримати спільну канву імпортозаміщення, обирають закордонні консалтингові фірми лише у випадках крайньої необхідності», — каже віце-президент консалтингової групи «НЕО Центр» Валерій Єсауленко. «Імпортозаміщення у консалтингу виправдане у разі підприємств оборонного комплексу та деяких держпрограм. Однак його поширення на всі сектори негативно позначиться на українській економіці. З'являться корпоративні чаклуни, які почнуть приймати стратегічні рішення щодо зірок», — каже Ідрісов. При цьому він вважає, що є ситуації, коли послуги національних стратегічних консультантів просто потрібні. Адже «велика трійка» навряд чи допоможе місцевій компанії перетворитися на глобальну та конкурувати із її іноземними клієнтами на світових ринках.