Маркетинг-контролінг та маркетинг-аудит-Навчальний посібник (Мелентьєва Н
Виділення в контролінгу стратегічної та оперативної областей вирішення управлінських завдань передбачає застосування різних інструментів, притаманних кожної з цих областей. Так основними інструментами, що використовуються у сфері стратегічного маркетингу та контролінгу, є: GAP-аналіз; аналіз конку-
ренції; портфоліо-аналіз; аналіз потенціалу; аналіз сильних та слабких сторін; метод розробки сценаріїв та інші.
GAP-аналіз [5] (аналіз стратегічних "люків") відноситься до класичних інструментів довгострокового планування. Сутність
методу полягає у встановленні відхилень бажаного розвитку
ситуації від очікуваного. Метод передбачає кількісне зіставлення екстраполованих або модифікованих значень бажаних і очікуваних цільових величин, як яких можуть виступати рентабельність, прибуток, оборот і т. д. При цьому передбачається, що обрана політика підприємства залишається незмінною. Якщо процесі аналізу з'ясовується, що цільові величини бажаного розвитку відхиляються від очікуваного розвитку, виникає так званий стратегічний «люк». Передбачається, що якщо такий
«люк» не буде вчасно закритий, підприємство не може гарантувати своє існування в довгостроковій перспективі. GAP-аналіз є основою розробки стратегій, які забезпечують ліквідацію стратегічних «люків». У разі виявлення «люків» служби маркетингу та контролінгу починають пошук стратегій щодо продуктів та ринків, що дозволяють у довгостроковій перспективі «закрити» «люки», що виникли.
До основного недоліку методу GAP-аналізу слід віднести обмеження на його використання як інструмент контролінгу, якщо ситуація на ринку нестабільна. Однак і в такій ситуації метод може бути використанийяк інструмент пошуку
та вироблення коригувальних стратегій.
Аналіз конкуренції. Конкурентне середовище підприємства (організації) у сучасних умовах розвитку економіки постійно змінюється.
Інформація про стан ринку, основних конкурентів необхідна підприємству для формування та планування власної конкурентної стратегії. Окремі критерії оцінки конкуренції представлені у табл. 3.2. Для порівняння вибирають від трьох до п'яти найбільш важливих для підприємства конкурентів і за допомогою оціночної шкали проводиться експертна оцінка. Як оціночна шкала пропонується:
"+" - краще, ніж у власного підприємства;
«=» – так само добре, як і власного підприємства;
«—» – гірше, ніж у власного підприємства.
Аналіз конкуренції підприємствам загалом [5]
Підприємство Прибутковість Фінансовий потенціал Стратегічні цілі Інвестиції
Співвідношення між ціною та якістю
Виробництво Потужності Гнучкість
Строки поставки НДДКР Якість
Кваліфікація керівництва підприємства
Кваліфікація працівників регіональних служб
Кваліфікація працівників внутрішніх служб
Матеріали Якість сировини Ціни Постачальники
За допомогою аналізу конкуренції підприємство може виявити власні сильні сторони, основі яких будуть розроблені нові стратегії. У рамках цих стратегій і мають бути усунені слабкі сторони підприємства. Аналіз конкуренції допомагає також виявлення потенціалу успіху.
За допомогою аналізу конкуренції необхідно виявити цілі конкурентів, завдяки чому можна вчасно встановлювати власні стратегічні можливості та виявляти небезпеку. Виявлені слабкі сторони конкурентів стають вихідним пунктом щодо власноїнаступальної стратегії.
Портфоліо-аналіз дозволяє покращити стратегічне планування на підприємстві, сприяє розвитку у маркетологів та менеджерів компанії стратегічного мислення, вчить їх глибше розуміти економіку бізнесу, покращувати якість планів та якість взаємодії керівництва структурних підрозділів фірми та керівництва корпорації, підвищувати рівень міжфункціональної координації із взаємозв'язків. основних сфер діяльності підприємства. Моделі, що застосовуються в портфоліоаналізі, дозволяють також виявляти найважливіші інформаційні потреби підприємства, чітко структурувати та оцінювати внутрішню та зовнішню інформацію, ранжувати її з погляду стратегічної значущості, виділяти ключові інформаційні пріоритети, визначати напрями та характер маркетингових досліджень.
Портфоліо-аналіз передбачає виділення на підприємстві стратегічних бізнес-одиниць та аналіз їх окремо. Як стратегічні бізнес-одиниці використовуються продуктові групи. Стратегічна бізнес-одиниця охоплює однорідні програми продуктів та послуг для одного ринку з єдиною конкурентною ситуацією.
Стратегічні бізнес-одиниці діють (позиціонуються) у стратегічних сегментах бізнесу (бізнес-сегментах). Організація складається з окремих стратегічних сегментів бізнесу, які аналізують з урахуванням їхнього взаємовпливу. Стратегічний сегмент бізнесу є продуктово-ринкову комбінацію, на яку можна розробити самостійну стратегію розвитку. Шанси та ризики кожного стратегічного сегмента бізнесу залежать від певних факторів успіху.
Показники ринкової частки та ринкового зростання добре підходять як критерії для аналізу окремих продуктових груп підприємства. Портфель «зростання ринку-часткаринку» дозволяє проводити простий аналіз продуктів підприємства для розробки надалі специфічних стратегій.
Найбільш відомі практично такі моделі і методи портфоліо-аналізу: матриця Ансоффа, матриця конкуренції по Портеру, матрична модель BCG (Boston Consulting Group), матрична мультифакторна модель McKincey – General Electric та інші.
Так, наприклад, модель BCG (Boston Consulting Group) представляє стратегічні одиниці власного бізнесу та бізнесу конкурентів у просторі координат: темпи зростання ринку – відносна частка ринку. Модель дозволяє фактично враховувати стадії життєвого циклу товару та фіксувати позитивні та негативні грошові потоки, що знаходить своє відображення у назвах відповідних квадрантів. Аналіз грошових потоків допомагає, своєю чергою, виявити найперспективніші напрями внутрішнього інвестування. Однак у моделі не розглядаються інші важливі ринкові фактори, крім двох виділених; позиція стратегічної бізнес одиниці (СБЕ) багато в чому залежить від вибору кордонів та способу масштабування ринкових часток; ігнорується взаємозалежність різних СБЕ фірми; залежність між відносною часткою ринку та потенціалом прибутковості має місце переважно лише у галузях масового виробництва. Зазначені недоліки моделі усуваються в процесі застосування в рамках порфоліо-аналізу та перерахованих вище моделей.
Потенціал – це здатність підприємства (організації) забезпечити життєздатність та отримання прибутку у майбутньому. Тому служба контролінгу щорічно проводить аналіз потенціалу, щоб систематично визначати ступінь та ефективність його використання. Для цього спочатку встановлюються найважливіші критерії оцінки потенціалу, необхідного для успішних дій на ринку у всіхфункціональних сферах діяльності організації, насамперед у маркетингу та збуті. У табл. 3.3 наведені критерії, які можуть бути використані при аналізі потенціалу.