Менеджмент як наука

• управління організацією за умов ринкової економіки;

• самостійний вид діяльності, функція, процес;

• сукупність наукових знань та практичного досвіду;

• група найвищих керівників організації.

Для того, щоб організація могла досягти реалізації своїх цілей, завдання мають бути скоординовані за допомогою вертикального розподілу праці. Тому управління є значною діяльністю в організацію.

У всіх організаціях, крім найменших, управління займає так багато часу, що стає все важче здійснювати його мимохідь. У міру розростання організації людям важче орієнтуватися, від кого вони повинні безпосередньо приймати вказівки. У цьому рівні, щоб організація могла діяти успішно, робота з управлінню має бути чітко відокремлена від неуправлінської роботи, тобто. організації повинні призначати керівників та визначати коло їх обов'язків та відповідальності

У чому відмінність ситуаційного підходу від інших наукових шкіл та напрямів?

На цей час відомі чотири основних підходи, які зробили істотний внесок у розвиток теорії та практики управління.

Підхід із позицій виділення різних шкіл розглядає управління з чотирьох різних точок зору. Це школи:

наукового управління;
адміністративного управління;
людських відносин та науки про поведінку;
науки управління чи кількісних методів.

p align="justify"> Процесний підхід розглядає управління як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій: планування, організація, мотивація, координація, контроль і сполучні процеси - комунікації та прийняття рішення.

У системному підходіорганізація розглядається як система взаємопов'язаних елементів, таких як люди, структура, завдання та технологія, які орієнтовані на досягнення певних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища.

Ситуаційний підхід концентрується у тому, що придатність різних методів управління визначається конкретної ситуацією. Оскільки є така велика кількість чинників та його поєднань, визначальних ситуацію, як у самій організації, і навколишньому середовищі, немає єдиного всім «кращого» методу управління організацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає цій ситуації. Завдання – знайти та зуміти реалізувати цей метод.

Які основні змінні в організації слід враховувати керівництву?

Основними змінними організації, що потребують уваги керівництва, є цілі, структура, завдання, технологія та люди.

Як впливає внутрішнє та зовнішнє середовище на процес планування?

Планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Після встановлення своєї місії та цілей керівництво має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення довкілля. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

1. Оцінити зміни, які впливають різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на ракетне паливо створило різноманітні проблеми для авіаліній. Останні мають постійно оцінювати динаміку цін на пальне у рамках процесу стратегічного планування.

2. Визначити, які фактористановлять загрозу для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовим до потенційних загроз.

3. Визначити, які фактори мають більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілей шляхом коригування плану. Коли готельна компанія “Холідей Іннз” змінила свій стратегічний план і почала займатися створенням казино, керівництво направило свої зусилля на те, що, на його думку, дасть більше можливостей для організації.

Після аналізу переліку керівництво має провести оцінку сильних та слабких сторін організації. Для успішного планування керівництво повинне мати повне уявлення про внутрішні потенційні можливості та недоліки організації, а також про суттєві зовнішні проблеми.

УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСТЕЖЕННЯ є методичною оцінкою функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

З метою спрощення обстеження рекомендується включити п'ять функцій — маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, і навіть культура та образ корпорації.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити зони, які вимагають негайної уваги, ті, які можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб скористатися можливостями в зовнішньому середовищі. Привівши внутрішні сили та слабкості у відповідність до зовнішніх загроз та можливостей, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Чому делегування повноважень має фундаментальне значення для управління?

Делегування означає передачу завдань таповноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їхнє виконання. Отже роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно є засобом, з якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей всієї організації.

Які особливості поведінки людей слід врахувати менеджеру при розробці системи контролю?

Крім інструментів контролю, як-от використання зворотний зв'язок, встановлення правил і процедур, існують інструменти контролю, засновані на обліку особливостей поведінки персоналу, тобто. тих людей, які здійснюють реалізацію ухваленого управлінського рішення.

Врахування особливостей поведінки персоналу:

встановлення осмислених стандартів, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, дійсно досить повно та об'єктивно відображають їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації у досягненні її інтегральних цілей. Якщо співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю не повні і не об'єктивні або просто «ловлять бліх», то вони можуть ігнорувати їх або свідомо порушувати або відчуватимуть втому і розчарування. Менеджери повинні також прагнути до того, щоб встановлені ними стандарти були б щиро сприйняті та схвалені тими людьми, чию діяльність вони визначатимуть. Іноді для підвищення прийнятності стандартів необхідно, щоб працівники самі брали участь у їх розробці;
встановлення двостороннього спілкування - у разі виникнення будь-яких проблем із системою контролю у підлеглого має бути можливість відкрито обговорити їх, не побоюючись, щокерівництво образиться на це. Подібне спілкування повинне сприяти точному розумінню працівниками справжньої мети контролю та допомагати встановити приховані недогляди в системі контролю, неочевидні для її творців із вищого керівництва фірми;
уникнення надмірного контролю — не можна перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це поглинатиме всю їхню увагу і призведе до повного безладдя та краху. Основне питання, яке треба ставити при введенні того чи іншого типу контролю, наступне: чи необхідно це для того, щоб запобігти або попередити значні відхилення від бажаних результатів? Крім того, конторолери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше та ретельніше, ніж це необхідно. Інакше, зі зрозумілих причин це може просто дратувати;
встановлення жорстких, але досяжних стандартів — для розробки заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, на що чекає від них організація. Однак згідно з мотиваційною теорією очікування можна мотивувати людей на роботу для досягнення лише тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Отже, якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на такому низькому рівні, що досягти його не складає жодних труднощів, ця обставина може надавати демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні результатів. Хороший менеджер відчуває різницю у потребах та можливостях підлеглих та встановлює стандарти з урахуванням цих відмінностей;
винагорода за досягнення результату - згідно з теорією очікування існує чіткий взаємозв'язок міжрезультативністю та винагородою. Якщо керівництво організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу на користь організації, воно має справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Якщо працівники не відчувають такого зв'язку або відчувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність у майбутньому може впасти.

Які відмінності між рішеннями, заснованими на судженнях та раціональними рішеннями?

Рішення, засноване на судженні – це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.

Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу

діагностика проблеми;
формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення;
визначення альтернатив;
оцінка альтернатив;
вибір альтернативи.

У результаті головне різницю між рішеннями раціональними і заснованим на судженні у тому, що перше залежить від минулого досвіду.

Обґрунтуйте твердження: «Мета керівника не повинна суперечити цінностям виконавця, що глибоко вкорінилися».

Мета керівника – отримання доходу та створення сприятливого клімату всередині організації. якщо обов'язки працівника суперечать його внутрішнім світом, то в працівника буде стрес, депресія, він зможе працювати як належить, отже приносити фірмі користь. А якщо він не приносить користі, то його викинуть, тому що такий працівник нікому не потрібен.

Ситуація № 1. «Керівник НДДКР»

Ви – голова науково-дослідної лабораторії у відділенні ядерних реакторів великої корпорації. Зазвичай неясно, чи має ця частина досліджень потенційний комерційний інтерес, чи вони цікаві з суто академічної точки зору. Одна з основних областей настільки просунулася вперед, що, на вашу думку, у функціональних підрозділах, що належать до цієї галузі, можна впровадити або використати отримані дані.

Нещодавно дві нові розробки, що володіють великим потенціалом для комерційного використання, вважалися перспективними в одному з функціональних підрозділів. Група, яка працювала над згаданою темою, ідеально підготовлена для досліджень у цих нових галузях. На жаль, обидві вони позбавлені наукового інтересу, тоді як проект, яким зайнята група в даний момент, представляє великий науковий інтерес для її членів. На даний момент ця група є найкращою науковою групою або близька до цього. Вона дуже згуртована, відрізняється високим моральним духом та продуктивністю. Вас турбує, що члени групи не хочуть перейти на нові області дослідження і що примус їх до концентрації зусиль на цих нових проектах може несприятливо позначитися на їхніх моральних якостях, на робочих відносинах усередині групи та на майбутній продуктивності як окремих учених, так і всієї групи.

Вам потрібно спільно з функціональним підрозділом протягом двох тижнів визначити, які ресурси необхідні для роботи над цими проектами, якщо вони взагалі потрібні. Група могла б працювати більше, ніж над одним проектом, але кожен проект вимагає використання навичок усіх членів групи, тому поділ групи практично неможливий. Ця обставина поряд із згуртованістю групи означає, щоРішення, що задовольняє будь-якого члена групи, має, ймовірно, вироблятися досить довго, щоб задовольнити кожного члена групи.

Виробляючи стратегію ведення роботи над комерційними проектами, слід враховувати, що, зазвичай, виділяють кілька груп учених, з розподілу за типами мотивації. Одну утворюють справжні ентузіасти, вчені класичного типу, котрим процес пізнання представляє самоцінність і спосіб реалізації. Друга, найпоширеніша група – це цілком професійні та компетентні працівники, які тверезо дивляться життя і організацію науки, її функції у суспільстві. Вони досить реалістичні і прагнуть поєднувати наукову творчість із заслуженими матеріальними благами, які мають стимулювати ефективну роботу вчених. Третю групу утворюють честолюбні, ініціативні та досить прагматичні вчені, які стурбовані досягненням високого становища в офіційній структурі

Усе це дозволяє індивідуально підійти до мотивації членів групи до роботи над комерційними проектами. Зазвичай облік чинників, визначальних позитивну мотивацію, призводить до підвищення продуктивність наукової праці. Водночас це не завжди пов'язане із задоволенням роботою. Часто люди задоволені роботою тому, що мало завантажені, інколи ж практично не працюють.

Здатність до генерування мотивів нововведень є найважливішою характеристикою об'єкта управління та механізму управління розвитком, у тому числі правового механізму. Наявність у складі механізму управління мотивоутворюючих чинників свідчить про можливості його самоорганізації.