Мережева структура як нова форма організації підприємства
Перехід до сучасних методів управління організацією нині нерозривно пов'язані з мережевий їх організацією, з мережевими організаційними структурами.
Зокрема, мережа може об'єднати, наприклад, постачальників сировини та виробників продукції на користь реалізації конкретного проекту. Після закінчення учасники проекту роз'єднуються, щоб стати елементами нової ціннісної мережі в рамках наступного підприємницького проекту. Оскільки будь-які функції у разі реалізуються на контрактної основі, то контрагентів угоди можна у разі потреби замінити, що зумовлює зниження витрат аналізованої мережевої структури.
Мережеві структури, як це випливає зі сказаного вище, більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів. Однак ці механізми – не просто ринкові взаємини із незалежними господарюючими суб'єктами. Насправді різні компоненти (учасники) мережі усвідомлюють свою незалежність, дорожать нею і хочуть ділитися інформацією, кооперуватися один з одним, надавати свою продукцію або послуги для того, щоб зберігати власне місце у конкретній ціннісній ланцюгу (мережі).
Понад те, можна стверджувати, що логіка мережі чи внутрішнього ринку передбачає створення ринкової економіки всередині компанії. У ній організаційні одиниці продають та купують товари та послуги один в одного за цінами, що встановилися на відкритому ринку.
Перенесення ринкових взаємин у внутрішнє середовище підприємств (створення «внутрішніх ринків») викликало до життя аналізований тип структур – мережеві компанії, у яких послідовність команд ієрархічної структури замінюється ланцюжком замовлень постачання продукції і на розвитком взаємовідносин коїться з іншими компаниями. Мережі, таким чином,є сукупність компаній чи спеціалізованих одиниць, діяльність яких координується ринковими механізмами замість командних методів.
Необхідно при цьому дуже добре розуміти, що мережева компанія не означає мережу компаній. Йдеться тут не стільки про інтенсифікацію відносин між компаніями, скільки про внутрішню їх еволюцію – децентралізацію вертикально інтегрованих організацій та формування ділових зв'язків із дрібних та середніх фірм.
Переваги мережевих структур:
Адаптивність компаній до умов, що змінюються, швидка реакція на зміну кон'юнктури;
Концентрація діяльності компанії на пріоритетних галузях спеціалізації, на унікальних процесах;
Істотне скорочення витрат, їх раціональна структура та підвищення доходів;
Низький рівень зайнятості; виключення дублювання використання кваліфікованої робочої сили;
Залучення до спільної діяльності у межах мережі найкращих партнерів, виключення використання другосортних виконавців;
Відносини добровільності контрагентів, націлених досягнення певних, точно виміряних результатів.
В якостіспецифічних слабких місцьмережевої компанії та мережевої структури управління можна назвати:
При формуванні мережевих моделей перевагу надають спеціалізації, концентрації на ключових компетенціях, тоді як сучасні тенденції розвитку компаній, навпаки, говорять про необхідність орієнтації на багатопланову кваліфікацію загального профілю;
При мережевих структурах виникає надмірна залежність результатів від кадрового складу, зростають ризики, пов'язані з плинністю кадрів;
Існує небезпека надмірного ускладнення, що випливає, зокрема, із різнорідності учасниківкомпанії, неясності щодо членства у ній, відкритості мереж, динаміки самоорганізації, невизначеності у плануванні для членів мережі.
Підсумовуючи короткий підсумок розгляду характеру еволюції організаційних структур, відзначимо, що немає ефективних чи неэффективных. Усі структури мають позитивні та негативні сторони. Суть у тому, що кожна компанія вибирає собі таку організаційну структуру, яка б допомогла їй з максимальним ефектом досягти реалізації її стратегічних планів.
Організаційна структура підприємства
Під організаційною структурою підприємства розуміються склад, співпідрядність, взаємодія і розподіл робіт з підрозділів та органів управління, між якими встановлюються певні відносини щодо реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації.
Розрізняють кілька типів організаційних структур: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, дивізіональні, адаптивні. Розглянемо основні характеристики цих структур.
Лінійна структура характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, який зосередив у своїх руках усі функції управління та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками. Його рішення, що передаються по ланцюжку "згори донизу", обов'язкові для виконання ланками нижчестоящими. Він, у свою чергу, підпорядкований вищому керівнику.
На цій основі створюється ієрархія керівників системи управління (наприклад, майстер ділянки, начальник цеху, директор підприємства), тобто. реалізується принцип єдиноначальності, який передбачає, що підлеглі виконують розпорядження одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їхбезпосереднього начальника.
Лінійна структура управління використовується, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Функціональна структура передбачає спеціалізацію виконання окремих функцій управління. Для здійснення виділяються окремі підрозділи (чи функціональні виконавці). Функціональна організація управління виходить з горизонтальному поділі управлінського праці. Вказівки функціонального органу у межах його компетенції є обов'язковими для виробничих підрозділів.
Функціональна структура управління зазвичай застосовується на великих підприємствах. У, наприклад, цю структуру використовують 25% великих фірм.
Лінійно-функціональна структура дозволяє значною мірою усунути недоліки як лінійного, і функціонального управління. При цій структурі призначення функціональних служб - підготовка даних для лінійних керівників з метою прийняття компетентних рішень або виробничих і управлінських завдань, що виникають. Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарську діяльність і структури управління підприємством загалом. Чим більша фірма і складніше її керуюча система, тим більше розгалуженим апаратом вона має в своєму розпорядженні. У зв'язку з цим гостро стоїть питання координації діяльності функціональних служб.
Лінійно-функціональні структури управління використовують у більшості підприємств. Дивізіональна (чи відокремлена) структура управління -найпоширеніша форма організації управління сучасної промислової фірми. Сенс її полягає в тому, що самостійні підрозділи практично повністю відповідають за розробку, виробництво та збут однорідноїпродукції (дивізійно-продуктова структура управління) чи самостійні відділення повністю відповідають за господарські результати на певних регіональних ринках (дивізійно-регіональна структура управління).
Кожне галузеве відділення є незалежним виробничо-господарським підрозділом, що складається з відділень і заводів. Таке самостійне підрозділ більшою мірою спрямовано максимізацію прибутку і завоювання позицій над ринком, ніж за функціональної системі управління.
Досвід показує, що там, де важливим є фактор техніки та технології, дивізіонально-продуктова форма управління має безумовні переваги.
Адаптивні структури управління
З початку 60-х років. XX ст. багато організацій стали розробляти і впроваджувати нові гнучкіші типи організаційних структур, які у порівнянні з бюрократичними були краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов та появи нової наукомісткої технології. Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої організації.
Інша їх назва - органічні структури, що мають можливості адаптуватися до змін у навколишньому середовищі, подібно до того, як це роблять живі організми.
Адаптивна структура управління характеризується слабким або помірним використанням формалізації правил і процедур, децентралізацією та участю фахівців у прийнятті рішень, широко визначеною відповідальністю в роботі, гнучкістю структури влади та невеликою кількістю рівнів ієрархії.
В даний час використовуються два основні типи адаптивних структур - проектні та матричні.
Проектна структура - це тимчасові органи управління, створені длярозв'язання конкретного завдання. Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного проекту. Коли проект завершено, команда розпускається.
У матричній структурі члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, у яких працюють постійно. Керівник проекту має так звані проектні повноваження. Вони варіюються від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до "штабних" повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує керівнику проекту вище керівництво.
Основний недолік матричної структури – її складність. Проте вона використовується у низці галузей промисловості, зокрема, у хімічній, електронній, у виробництві обчислювальної техніки, а також у банках, системі страхування, урядових установах.
Вибір організаційної структури управління, що найбільше відповідає цілям підприємства та враховує конкретні умови діяльності, здійснюється на основі ретельного аналізу всіх факторів, що на неї впливають, оцінки переваг і недоліків різних типів організаційних структур.
Організаційна структура виражає форму поділу та кооперації праці у сфері управління та надає активний вплив на процес функціонування підприємства. Чим досконаліша структура управління, тим ефективніший вплив на об'єкт управління і вища результативність роботи підприємства.
Організаційна структура управління не є чимось застиглим, вона постійно вдосконалюється відповідно до умов, що змінилися. Тому дані структури відрізняються великою різноманітністю та визначаються багатьма факторами іумовами. Найважливіші такі:
масштаби бізнесу (малий, середній, великий);
виробничі та галузеві особливості підприємства (виробництво товарів, послуг, купівля-продаж);
характер виробництва (масовий, серійний, одиничний);
сфера діяльності фірм (місцевий, національний, зовнішній ринок);
рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;
Побудова організаційних структур управління здійснюється з урахуванням наступних принципів:
відповідність структури управління цілям та стратегії підприємства;
єдність структури та функції управління;
первинність функції та вторинність органу управління;
раціональне поєднання у структурі управління централізації, спеціалізації та інтеграції функцій управління;
співвідношення структури управління з виробничою структурою підприємства;
комплексна ув'язка у структурі управління всіх видів діяльності;
відповідність системи збору та обробки інформації організаційній структурі управління.
При проектуванні структури управління необхідно дотримуватися наступне основне правило: залучати найменшу кількість рівнів управління та створювати найкоротший ланцюг команд.