Мета - ЛУКОЙЛ-ІНФОРМу - надання сучасних ІТ-сервісів
PC Week: Які особливості організації ІТ-компанії, що працює у нафтовій галузі? Чи існують відмінності від інших сфер виробництва?
Олександр Пружінін:Так, такі відмінності безперечно є. Однією з головних особливостей видобувних галузей є наявність широко розподіленої структури, коли підприємства географічно сильно віддалені один від одного. Крім того - і це переважно характерно саме для нафтової галузі, - працювати доводиться в досить складних природних умовах, нерідко в неосвоєних місцях. За радянських часів нафтовики найчастіше першими приходили на нові території, де будували і міста, і дороги, і загалом усю інфраструктуру. Те саме відбувається і зараз, коли освоюються родовища на Крайній Півночі. Тому, говорячи про особливості "ЛУКОЙЛ-ІНФОРМу", слід зазначити, що ми, займаючись усіма питаннями, що стосуються ІТ, автоматизації та телекомунікацій, разом із нафтовиками також беремо участь у будівництві цієї інфраструктури. Бо без зв'язку не можна навіть будівництво розпочинати. А запускати нафтопровід без зв'язку просто заборонено, оскільки зв'язок є елементом системи протиаварійних заходів.
Щодо нафтопереробки та нафтохімії, то тут дуже багато спільного з іншими підприємствами, наприклад хімічними. Найважливіші з вирішуваних питань пов'язані із забезпеченням безпеки та управлінням складним виробництвом. На етапі продажу продуктів нафтопереробки знову з'являється географічний аспект, який обумовлений територіальним розміщенням нафтобаз, заправок і т. д. Щоб керувати всіма об'єктами, потрібно досить швидке реагування, яке можна забезпечити лише за допомогою сучасних телекомунікацій. Ітому ми вибираємо гнучкі технології, що швидко налаштовуються: будуємо супутникові мережі, укладаємо партнерські угоди з постачальниками ресурсів, що дозволяє нам оперативно налагоджувати необхідний зв'язок.
Ще одна важлива сфера застосування ІТ - це управління корпорацією. Необхідно не тільки забезпечувати підтримку широкого спектру діяльності, але й надавати керівництву компанії можливість приймати рішення, бачачи всі елементи виробничого ланцюжка, починаючи від розвідки та видобутку нафти та закінчуючи постачанням палива на АЗС та роздрібним продажем. На всіх ланках цього ланцюга потрібно збирати інформацію та на її основі готувати звіти. Повинні бути охоплені різні види діяльності, тому процес дуже складний, у кожній ланці можуть виникати збої чи помилки, що є неприпустимим і з погляду регулюючих органів, і для самої компанії. Необхідно, щоб усі документи та дані надходили вчасно та потрібної якості.
Група "ЛУКОЙЛ" діє і на міжнародному ринку - є у більш ніж 30 країнах. А це зумовлює необхідність відповідності вимогам різних облікових політик та підтримки різних мов.
Загалом можна сказати, що "ЛУКОЙЛ-ІНФОРМ" є унікальною компанією як з точки зору структури, так і з точки зору сервісів, які ми надаємо основному бізнесу. Хоча зараз багато компаній пішли таким самим шляхом. Навіть якщо говорити лише про телекомунікаційну складову, то аналогів серед операторів зв'язку ми практично не знаходимо, причому не лише в нашій країні, а й за кордоном. Справа в тому, що найчастіше аналогічні структури замовляють послуги зв'язку у сторонніх операторів. А в нас історично склалося так, що ми приходили до регіонів, де не були присутні інші оператори. Аж до останнього часу операториприходять до нас із проханнями забезпечити зв'язок. І ми надаємо такі послуги. Для цього, звичайно, не будуємо якихось додаткових потужностей, а використовуємо те, що вже є. Тим самим ми не лише покращуємо наші взаємини з іншими структурами на тій чи іншій території, а й отримуємо можливість зменшити інвестиційне навантаження на компанію. Але у відсотковому відношенні частка таких послуг невелика: у телекомунікаційній сфері це становить близько 10%, а у загальному обороті "ЛУКОЙЛ-ІНФОРМу" - лише 2-3%. Повторюся, що це стосується переважно тих регіонів, де відсутні будь-які інші великі оператори зв'язку.
PC Week: Яка стратегія розвитку ІТ у "ЛУКОЙЛі"?
А. П.:Кілька років тому, обговорюючи перспективи подальшого розвитку ІТ, автоматизації та телекомунікацій у компанії, ми звернули увагу на таке явище, як конвергенція чи взаємопроникнення технологій. Проаналізувавши ситуацію, що склалася, керівництвом групи "ЛУКОЙЛ" було прийнято рішення централізувати всю діяльність, пов'язану з передачею та обробкою інформації, шляхом об'єднання її в одній структурі. Тут було кілька цілей. По-перше, необхідно було зрозуміти, наскільки затребувані технології інформаційно-технологічного забезпечення з боку бізнесу, а по-друге, важливо було оцінити, скільки коштуватиме інформаційно-технологічне забезпечення, оскільки на той момент не існувало чіткого позиціонування ІТ у загальній стратегії компанії та їх ефективного використання надалі.
Історично кожна організація групи "ЛУКОЙЛ" мала власну ІТ-службу – управління інформаційних технологій. Усі ці підрозділи працювали незалежно один від одного. Координація робіт із боку головних підрозділів центрального апарату було утруднено. Єдиний поглядна розвиток ІТ був відсутній, у тому числі щодо бюджетів та функціонуючих ІТ-систем. У результаті: неефективне використання можливостей, що надають сучасні технології, для досягнення таких цілей, як покращення керованості групою "ЛУКОЙЛ" загалом, підвищення економічної ефективності надання ІТ-послуг та забезпечення інформаційної безпеки.
Ми вибираємо гнучкі, швидко настроювані технології: будуємо супутникові мережі, укладаємо партнерські угоди з постачальниками ресурсів, що дозволяє нам оперативно налагоджувати необхідний зв'язок.
З огляду на це ми підготували відповідні пропозиції про те, що має увійти до нашої сфери відповідальності. Вони були підтримані керівництвом групи "ЛУКОЙЛ", і наприкінці 2003 р. було прийнято рішення про централізацію, в рамках якої структури, що займаються інформаційними системами, системами автоматизації, телекомунікаціями та зв'язком, забезпеченням інформаційної безпеки, обчислювальною та оргтехнікою, передаються до складу "ЛУКОЙЛ" -ІНФОРМу".
PC Week: Чого вам вдалося досягти сьогодні завдяки реалізації цієї стратегії?
А. П.:По-перше, ми централізували відповідальність, по-друге, досить швидко і чітко зрозуміли, скільки коштують послуги інформаційно-технологічного забезпечення. "ЛУКОЙЛ-ІНФОРМ" як окрема юридична особа не може існувати без джерел доходу, і ми отримуємо виручку за договорами в обмін на надання послуг, наприклад, обслуговування систем автоматики, обчислювальної техніки, надання у користування інформаційних систем або доступу до інформації та зв'язку. А безкоштовне надання таких сервісів не тільки законодавчо заборонено, а й просто нереально. Тобто керівництво компанії досить швидко змоглооцінити, скільки коштують ІТ-послуги в масштабах всього бізнесу. Крім того, це дозволило ставити питання про централізацію та уніфікацію систем, що надалі допоможе досягти зниження вартості супроводу цих систем та прискорення тиражування рішень у рамках усієї компанії. Проведений аудит інформаційних систем групи "ЛУКОЙЛ" виявив наявність кількох сотень різних бізнес-додатків, три чверті яких використовувалися лише в одній організації. Причому більше половини додатків були внутрішніми розробками ІТ-підрозділів, що сильно збільшувало ризики їх експлуатації, пов'язані зі звільненням розробників, збоями в роботі тощо. Більш того, над автоматизацією тих самих процесів свого часу працювали різні команди фахівців різних організацій "ЛУКОЙЛу", що розпорошувало засоби та сили. Тому зараз розробляється план заміщення таких інформаційних систем типовими бізнес-додатками.
Однак цей процес не швидкий, оскільки перехід на типові програми неможливий без уніфікації бізнес-процесів. А це, у свою чергу, вимагає зміни культури і методів управління, прийнятих технологій, причому будь-яких - паперових або безпаперових. І зараз ми разом з бізнес-підрозділами дуже активно займаємося цим у рамках проектів, які передбачають впровадження інтегрованих систем управління.
PC Week: Як проходив процес реформування інформаційно-технологічного забезпечення та його консолідації на базі "ЛУКОЙЛ-ІНФОРМу"? З якими труднощами ви зіткнулися і як їх долали?
А. П.:Найважливішим кроком стало створення інформаційного комітету на чолі з президентом компанії та керуючих рад на рівні трьох бізнес-сегментів групи "ЛУКОЙЛ" (геологорозвідка та видобуток, переробка та збут,економіка та фінанси). Це надзвичайно важливий інструмент, який, з одного боку, дозволяє нам просувати питання, іноді конфліктні, на відповідний рівень управління, а з іншого – надає керівництву компанії можливість контролювати нас – чи в той бік йде розвиток ІТ, чи виконуються проекти тощо. д. Таким чином, всі стратегічні питання, пов'язані в першу чергу з великими інвестиціями та встановленням пріоритетів виконання важливих проектів та програм, проходять через ці структури.
Найголовніше, щоб стандарти були не на папері, а заробили на практиці.
Водночас ми зайнялися структуруванням наших внутрішніх служб та взаємин із дочірніми організаціями як з користувачами. У "ЛУКОЙЛу" понад чотириста дочірніх структур, і дуже важливо запровадити загальний для всіх порядок у галузі ІТ-послуг. Це дозволить нам не розкидатися та не підганяти кожну послугу під кожну структуру. Зрозуміло, що якби ми були просто комерційною компанією, нас би дана проблема не хвилювала – аби платили гроші. Але в нас інші завдання – інформаційно-технологічне забезпечення процесів управління та досягнення ефективності у цій галузі. Тому в нас інший підхід, і ми говоримо: "Так, послуга, що пропонується, не на 100% задовольняє ваші потреби, але вона забезпечує виконання ваших бізнес-завдань і до того ж досить ефективна з точки зору вартості і якості". Таким чином, нам вдається досягти балансу в частині надання ІТ-послуг.
Однак на першому етапі ми зіткнулися з тим, що стандарти, що деталізують потоки робіт, які переважно пов'язані з процесами надання ІТ-послуг (найвідоміші з них - це ITSM та ITIL), в основному орієнтовані на внутрішні департаменти і не цілком підходять дляокремої юридичної особи усередині компанії. Тому ми почали шукати стандарт, що найбільше підходить до нашої ситуації і дозволяє нам розвиватися відповідно до світової практики.
Провівши аналіз різних моделей, ми зупинилися на моделі сервісної компанії, яка зветься eTOM (enhanced Telecom Operation Map). Цей стандарт дає системний опис усіх функцій та основних процесів у ІТ-компанії, надаючи своєрідні типові "будівельні блоки". Будь-який такий блок набуває значення стосовно послуг і складових їх технічних сервісів. В результаті це дозволяє не прогаяти жодну з функцій і чітко визначити межі відповідальності.
Коротко про компанію
"ЛУКОЙЛ-ІНФОРМ" було створено 1993 р. як телекомунікаційна компанія, що надає послуги зв'язку всім підприємствам групи "ЛУКОЙЛ". Сьогодні він є головною організацією, яка здійснює все інформаційно-технологічне забезпечення діяльності "ЛУКОЙЛу", що має вертикально інтегровану структуру.
"ЛУКОЙЛ-ІНФОРМ" має 12 філій, що знаходяться у регіонах діяльності підприємств групи "ЛУКОЙЛ" на всій території України. Вони надають широкий спектр телекомунікаційних послуг на базі мультисервісної мережі ЛУКНЕТ, а також ведуть розробку, впровадження та підтримку корпоративних інформаційних систем, автоматизованих систем керування виробництвом та технологічними процесами.
Сьогодні у "ЛУКОЙЛ-ІНФОРМі" працює понад 6500 осіб.
PC Week: Які плани розвитку "ЛУКОЙЛ-ІНФОРМу" на найближче майбутнє?
А. П.:Впроваджувати стандарти, використовувати показники за підрозділами і вже на їх основі вибудовувати системи мотивації та оцінки як підрозділів, так і персоналу. Самеголовне тут, щоб ці стандарти були не на папері, а запрацювали на практиці. Я думаю, що цього організаційного завдання нам вистачить на найближчі кілька років.