Мотиваціяменеджерів з продажу 99 інструментів продажу

У цьому розділі ми поговоримо про мотивацію у відділі продажу. Ми обговорюватимемо різні системи оплати (фінансову мотивацію), докладно розберемо дуже дієвий спосіб – мотиваційну дошку, використання якої значно покращує ефективність роботи менеджерів.

Поговоримо про те, як мотивувати менеджерів вибивати борги з ваших боржників, якщо вам актуальне це питання. Розберемося, який відсоток оплати є оптимальним для менеджерів з продажу. Крім того, ми обговоримо низку способів нематеріальної мотивації. Хоча більшість людей вважає, що найдієвіша мотивація – саме матеріальна, це не завжди так. Фінансова мотивація, звісно, важлива, але вона не єдина.

Базова система оплати

Без базової системи оплати відділ продажів функціонує погано, але її наявності недостатньо для успішної мотивації. Навіщо взагалі застосовувати систему мотивації? Навіщо вона потрібна? Рішення клієнта про купівлю вашого товару на 60-70% залежить від менеджера - від того, наскільки добре він продає. Саме тому ваші співробітники мають прагнути добре продавати.

Мотивація – це спонукання дії шляхом задоволення потреб людей. Потреби різні, тому мотивація буде різна. Поговоримо спочатку про фінансову мотивацію.

У відділі продажів фіксована оплата не мотивуватиме менеджерів робити якнайбільше продажів, не надихатиме працювати активно. Толку від такої схеми в торговому відділі немає жодного.

Але якась частина оплати має бути фіксованою. Це дуже важливо – але не для того, щоб менеджер мав подушку безпеки. Набагато важливішою є негативна мотивація: повинна бути така частина оплати, яку ви можете позбавити менеджера, якщо він накосячить.

Наприклад, якщо співробітник не приходить вчасно (таке має місце, якщо ви ставите тільки гнучку систему оплати - відсоток з продажу або прибутку). Співробітник каже: «Чому я маю приходити вчасно, коли мені платять за результат?» Фіксована частина потрібна для того, щоб вимагати якихось обов'язкових речей. Це інструмент контролю та впливу на ваших продажників.

Наступне – відсоток із продажу. Найбільш популярна схема, коли ви платите, наприклад, 1, 3, 5% з обсягу продажу.

Ще один варіант – відсоток із прибутку. Якщо ви ставите тільки відсоток з продажу, а продажники можуть впливати на ціну (давати знижку), їм буде наплювати на ваш прибуток. Вони ліворуч і праворуч пропонуватимуть знижки та подарунки.

Ви можете сказати: «Нехай дають, аби робили продаж». Це не зовсім правильна позиція. Тим більше, якщо у вас маржа не надто висока. Припустимо, ви маєте зі 100 рублів 20 рублів прибутку, а тут ваш продажник дав комусь 5% знижку. Здається, що 5% - це не так вже й багато, але це 5 рублів, які віднімаються з вашого прибутку. Було 20 – стало 15. Менеджер цим зменшив ваш прибуток на 25 %. Тому, якщо є можливість, потрібно прив'язувати винагороду продавців саме до відсотка із прибутку.

Наступний варіант – це відсоток із продажу та відсоток із прибутку. Менеджер отримує частину винагороди як відсотка з прибутку, а частина як відсотка з продажу. Це необхідно в компаніях, у яких великий асортимент, а якийсь товар має високу маржу.

Допустимо, компанія продає як товари власного виробництва, так і чужі. У своїх товарів висока маржа (припустимо, 50%), у чужих – 20%. Продавці, оскільки вони отримують відсоток із прибутку, переключають усю свою увагу на товари власного виробництва.

Часто буває, що вам потрібно підтримувати і продаж інших товарів (щоб залишатися офіційним представником компанії або ще з якихось причин). Ви не можете підтримувати вузький асортименти товарів з високою маржою, потрібно продавати весь асортимент. І тоді, щоб мотивувати продажників, вибирається подвійна схема: відсоток із продажів та відсоток із прибутку.

Крім цього, є сенс, щоб винагорода залежала від плану. Припустимо, ваш менеджер має план у 2 мільйони за обсягом продажів. Ви вводите наступну схему оплати його нелюдської праці. Якщо план виконано на 100%, менеджер отримує 3% з обсягу продажу. Якщо план виконано на 125 %, то з усього, що виконано понад план, він отримує 4 %. Якщо обсяг продажів зашкалив за 2,5 мільйони, тоді ваш співробітник отримує 5%.

Навіщо це потрібно? Припустимо, продажник постійно отримує 3%. Якщо до кінця місяця залишається зовсім небагато часу, у нього виникає думка: «Я й так непогано попрацював. Краще відпочину». Якщо ж є зростаючий відсоток, менеджер розуміє, що зараз має 2 мільйони 200 тисяч продажів, а залишилося ще чотири дні. Якщо трохи поколювати, то в результаті можна заробити набагато більше.

У цьому випадку 4% від 500 тисяч буде 20 тисяч. Якщо першому випадку продажник отримає протягом місяця 60 тисяч, то тут на 30 % більше.

У своїй компанії вам потрібно самому зрозуміти, яким має бути план, який відсоток варто призначити, щоб це мотивувало менеджера, щоб він намагався зробити більше.

Іноді з клієнтами ми так. Якщо виконано план на 2 мільйони – 3 %, далі відсоток різко зростає – до 4 % (як на те, що продано понад план, але весь проданий протягом місяця товар). Якщо понад 2,5 мільйони, то з усіх проданих товарів – 5%. Менеджер розуміє: якщо віндосягне планки в 2,5 мільйона, то отримає цілих 5% з усіх скоєних продажів.

Припустимо, що обсяг продажів становить 2 мільйони 400 тисяч. Менеджер отримує за ставкою 4% - це 96 тисяч рублів. Дуже погано. Уявімо, що він піднапружиться і в два дні, що залишилися, до кінця місяця продасть ще на 100 тисяч, тобто перескочить планку в 2,5 мільйона. В результаті він отримає 125 тисяч (на 30 тисяч більше, а постаратися треба не так вже й багато). Такі схеми працюють дуже добре.

Наш керівник торгового відділу отримує відсоток з власних продажів. І робити так слід обов'язково. Глава відділу має бути справжнім зубром, повинен своїм прикладом показувати, що вміє продавати та продає багато. Також керівник отримує відсоток із роботи відділу, з того, що запрацюють його підлеглі. Наприклад, 30–50 % з усієї винагороди, яку отримають його співробітники.

Тепер поговоримо про штрафи. Вони необхідні – негативна мотивація обов'язково має бути присутня. Найчастіші варіанти:

1. Штрафи за невиконання плану (винагорода продажника зменшується пропорційно невиконаному плану. Якщо його план не виконано на 10 %, винагорода знижується на 10 %).

2. Штрафи за неправильне виконання регламентованих дій (наприклад, за незаповнення анкет клієнтів та звітів). Найкраще це працює так: якщо продажник не заповнив будь-якого звіту, він не отримує винагороду за весь день. У цьому випадку співробітники дуже швидко навчаються не забувати про звіти.

3. Штрафи порушення дисципліни (наприклад, за запізнення).

На 60% рішення про покупку залежить від продавця, тому мотивувати менеджерів дуже важливо. Фіксована оплата не працює, але при цьому вона потрібна, щоб ваші співробітники виконували певнівимоги.

Базова система оплати

Наприклад, якщо співробітник неприходить вчасно (таке має місце, якщо ви ставите тільки гнучку систему оплати - відсоток з продажу або з прибутку). Співробітник каже: «Чому я маю приходити вчасно, коли мені платять за результат?» Фіксована частина потрібна для того, щоб вимагати якихось обов'язкових речей. Це інструмент контролю та впливу на ваших продажників.

Наступне – відсоток із продажу. Найбільш популярна схема, коли ви платите, наприклад, 1, 3, 5% з обсягу продажу.

Часто буває, що вам потрібнопідтримувати і продаж інших товарів (щоб залишатися офіційним представником компанії або ще з якихось причин). Ви не можете підтримувати вузький асортименти товарів з високою маржою, потрібно продавати весь асортимент. І тоді, щоб мотивувати продажників, вибирається подвійна схема: відсоток із продажів та відсоток із прибутку.

Іноді з клієнтами ми так. Якщо виконано план на 2 мільйони – 3 %, далі відсоток різко зростає – до 4 % (як на те, що продано понад план, але весь проданий протягом місяця товар). Якщо понад 2,5 мільйони, то з усіх проданих товарів – 5%. Менеджер розуміє: якщо він досягне планки 2,5 мільйона,то отримає цілих 5% з усіх скоєних продажів.

3. Штрафи порушення дисципліни (наприклад, за запізнення).