Можливі труднощі та проблеми розробки місії організації в умовах ринку - Місія організації

Часто в літературі вказується, що розробка місії повинна проводитись на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища:

Фактори, що враховуються під час вироблення місії:

· Історія фірми;
· Існуючий стиль поведінки та спосіб дії власників та управлінського персоналу;
· Стан зовнішнього та внутрішнього середовища організації;
· Ресурси, які фірма може привести в дію для досягнення цілей фірми;
· Відмінні риси, якими володіє організація ».

Це цілком вірно, проте представляється, що для аналізу довкілля необхідно мати інструмент відсіву непотрібної інформації (так званої «нерелевантної» інформації, тобто такої, що не має відношення до поставленого завдання). Так як зовнішнє та внутрішнє середовище постачають практично необмежену кількість інформації, виділити з неї необхідну можна тільки з використанням про «фільтрів». Найкориснішим із них є саме місія організації. Тому ще до початку цілеспрямованого аналізу середовища необхідно сформулювати попереднє формулювання місії і потім уточнити його відповідно до результатів процесу розробки місії. Попереднє формулювання може бути отримане дуже просто – необхідно сказати однією пропозицією те, чим займається чи хоче займатися підприємство, наприклад, «продає квартири» або «випускає будматеріали».

Іноді виявляється важко, а часом неможливо сформулювати місію організації. Це може свідчити про те, що підприємство не збалансоване, тобто не існує єдиних цілей всередині організації, інтереси різних груп перебувають у конфлікті, фірма «розривається» міжнапрямами розвитку та прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей.

Неправильне формулювання місії та цілей призводить до того, що люди витрачають час і сили на ретельне виконання дій, які не потрібно було робити взагалі.

Однак, крім цієї зовнішньої мети, будь-яка організація має внутрішню мету - це те, що члени цієї організації хочуть отримати для себе в результаті своєї діяльності. Для будь-якої організації вона полягає, як мінімум, у забезпеченні свого виживання, а як максимум – у підвищенні власного добробуту. Це передбачає прагнення комерційної організації до збільшення одержуваного прибутку, а некомерційного - до збільшення своїх доходів або за рахунок посилення дозволеної комерційної діяльності, або за рахунок зусиль з нарощування обсягу фінансування з боку держави, меценатів та інших благодійників. Нерозрізнення місії та внутрішньої мети веде до плутанини як у теорії, і у практиці менеджменту.

Як же практичний менеджмент визначає місію та цілі своїх організацій?

У літературі можна знайти багато формулювань, взятих із річних звітів різних фірм. Так, менеджери деяких компаній вважають, що їхня "місія полягає в тому, щоб залишатися провідною у світі компанією, яка виробляє сидр". Але суспільству в особі споживачів байдуже, є ця компанія провідною чи ні, вона бажає лише того, щоб дана фірма виробляла високоякісний та порівняно дешевий сидр, що й було б правильним формулюванням її місії. А ось як компанія визначає свої фірмові цілі:

1. турбота про зростання британського та міжнародного ринку сидру;
2. досягнення найнижчої собівартості продукції;
3. готовність відповідати потребам всіхклієнтів і т.д., всього – 10, але серед них немає мети «отримання прибутку».

Таку похвальну безкорисливість демонструють інші провідні фірми.

Ось, наприклад, формулювання цілей компанії "Теско":

1. надання замовникам максимальних благ;
2. задоволення потреб замовників (цікаво, чи ця мета відрізняється від першої?);
3. забезпечення акціонерів високими доходами;
4. підвищення рентабельності;
5. розвиток талантів співробітників;
6. тісне співробітництво з постачальниками;
7. участь у виробленні політики національної харчової промисловості;
8. підтримку добробуту суспільства;
9. захист довкілля.

Що тут можна сказати?

По-перше, у цьому списку перемішані абсолютно різнорідні фактори: а) необхідна умова успішного бізнесу (дотримання інтересів акціонерів, замовників та постачальників); б) місія фірми, хоч і сформульована занадто абстрактно (підтримка добробуту суспільства); в) обмежувальна умова для бізнесу - захист довкілля (порушити екологічне законодавство - означає нарватися на дуже відчутний штраф).

По-друге, при ознайомленні з подібними формулюваннями цілей виникає враження, що працівники фірми - це святі люди, які, анітрохи не думаючи про власну вигоду, переймаються виключно тим, щоб ощасливити людство в особі акціонерів, споживачів, замовників та постачальників. І це дивно - адже прагнення прибутку законодавчо закріплено як головну мету комерційних організацій. Труднощі в процесі вибору та формулювання цілей, на наш погляд, обумовлені такими причинами:

Зведення головної внутрішньої мети організації до мети однієї ззацікавлених груп - учасників бізнесу.

3. Відмова від виділення головної внутрішньої мети і просте перерахування безлічі рівнозначних цілей, серед яких найчастіше називаються такі: приріст капіталу акціонерів, збільшення частки ринку, прибутковість, рентабельність, зростання та розширення фірми, виживання, надання послуг споживачам, збільшення продуктивності праці, задоволення потреб працівників фірми, інновації, навчання персоналу, короткі терміни постачання, скорочення тривалості виробничого циклу тощо.

Спроба одночасно дотримуватися багатьох цілей, що суперечать один одному, рівносильна, по суті, повній дезорієнтації. Тому виділення головної мети – абсолютна необхідність.

Суперечливість безлічі паралельних цілей не страшна, якщо кожна їх окремо не суперечить головною. Безліч цілей має бути субординовано по відношенню до головної у схемі "дерева" цілей.

Якщо головна внутрішня мета визначається просто як "отримання прибутку", то це неправильне, надто абстрактне формулювання. Адже в такому разі отримання одного рубля прибутку теж має вважатися досягненням мети, що навряд чи когось влаштує.

Неправильна і формулювання " максимізація прибутку " , оскільки є багато способів короткочасної максимізації прибутку. Звісно ж, оптимальне конкретизоване формулювання головної внутрішньої мети може звучати так: забезпечення стійкої прибутковості в стільки відсотків річних. Таке визначення, по-перше, не дозволяє забути про перспективу і захопитися миттєвою вигодою, а по-друге, містить у собі критерій ціледосягнення у вигляді встановленого відсотка.

Але не слід думати, що саме така головна мета стоїть перед організацією у всіх випадках і на всіхетапах її розвитку У кризових ситуаціях, наприклад, головною метою стане виживання, а чи не отримання прибутку.

На початковій стадії розвитку, коли бізнес тільки створюється і ще немає впевненості в успіху справи, головна мета формулюється обережно і скромно: створення самоокупного бізнесу. Ця мета поділяється на такі підцілі першого рівня, які інакше називаються завданнями, або тактичними завданнями:

1. виявлення суспільних (ринкових) потреб;
2. розробка товару;
3. організація виробництва;
4. організація збуту.

Ці підцілі, своєю чергою, поділяються на підцілі другого рівня тощо. Наприклад, підціль "організація виробництва" передбачає вирішення наступних завдань:

1. формування штату виробничих робочих;
2. підготовка приміщень;
3. закупівля сировини, матеріалів, устаткування;
4. встановлення та налагодження обладнання;
5. налагодження технологічного ланцюжка і т.д.

Саме так будується "дерево" цілей.

Якщо справі супроводжує успіх, то у фірми з'являються фінансові можливості для зростання та розширення. На цьому етапі розвитку внутрішня мета фірми то, можливо сформульована так: підвищення прибутковості (подальше процвітання).

Однак далеко не всі успішні організації можуть зростати та укрупнюватися. Зокрема, це стосується сімейних фірм. У розвитку такої організації настає момент, коли укрупнення бізнесу вимагає залучення значно більшої суми грошей, ніж сім'я може вкласти у справу. Звичайно, можна випустити і продати акції фірми, видобувши таким чином необхідну суму, але це може призвести до втрати контрольного пакета акцій і, відповідно, контролю над власною фірмою. Крім того,укрупнення бізнесу змусить власника залучити додаткових менеджерів та поділитися з ними владою, що також призведе до зниження можливостей ефективного контролю за власним бізнесом. Тому багато власників малих підприємств вважають за краще обмежити свої амбіції та задовольнятися досягнутим рівнем. У разі внутрішньої метою організації стає збереження досягнутого рівня прибутковості.