Навчання персоналу у телекомунікаційних компаніях

Тетяна Терентьєва, Керівник департаменту управлінського консалтингу Abercade Consulting

Джерело: Дослідницька компанія Abercade

Телекомунікаційний ринок України - один з динамічно розвиваються і рентабельних сегментів національної економіки. Багато закордонних експертів відносять його до найбільш перспективних телекомунікаційних ринків світової економіки. В даний час ринок зв'язку зростає на 40% на рік як за "розміром", так і за вартістю. Тут технології розвиваються швидше, ніж будь-де, і найбільш гострою є проблема не просто отримати, а й утримати клієнта.

У той час як більшість ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. У разі жорсткої конкуренції основним ресурсом конкурентоспроможності підприємства стає людський ресурс. Тому керівництво має постійно працювати над підвищенням кадрового потенціалу.

Основними чинниками, під впливом яких складаються сьогодні потреби організацій розвитку свого персоналу, следующие:

Швидке старіння професійних знань, що призводить до зниження професійної кваліфікації;
Стрімкі Технологічні зміни, які вимагають оволодіння новими знаннями, вміннями та навичками;
Тиск з боку конкурентів, що вимагає високої якості надання послуг, ефективнішого використання ресурсів організації.

Розвиток людських ресурсів зазвичай відбувається через навчання. Професійне навчання є процес підготовки співробітника до виконання нових для нього виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення нових завдань,тобто. розвитку нових компетенцій. Організації створюють спеціальні методи та системи управління професійним розвитком – управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвиток кар'єри. У великих телекомунікаційних компаніях існують відділи професійного розвитку іноді в ранзі директора, що наголошує на їхньому великому значенні для організації.

Провідні організації витрачають професійний розвиток від 2 до 10% фонду заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями у розвиток своїх співробітників, яких вона очікує віддачі як підвищення продуктивності, тобто. вкладу кожного співробітника у досягнення цілей організації.

У великих організаціях із чисельністю персоналу від 100 осіб питаннями навчання та розвитку персоналу займається HR-менеджер, тренінг-менеджер або спеціалісти відділу навчання.

Щоб навчання дало реальні результати, воно має бути систематичним, сплановано, орієнтоване на потреби компанії, її стратегію, перспективи та фінансові можливості.

Навчання є безперервний процес, що включає кілька етапів (рис.1).

Як показують дослідження, успіх професійного навчання на 80% залежить від її підготовки (вибір форми навчання, тренера, створення мотивації у майбутніх учасників до навчання) і лише на 20% здібностей самих учнів.

По-перше, служба персоналу чи безпосередній керівник мають особливеувагу приділити створенню відповідного ставлення до запланованого навчання: співробітники мають бути мотивовані навчання.

По-друге, провести діагностику потреб у навчанні, тобто. з'ясувати професійний рівень та можливості персоналу на даний момент та співвіднести їх з цілями, які ставить перед собою організація. Необхідно визначити, наскільки реальна робота спеціаліста відрізняється від того, що він повинен робити для успішного вирішення виробничих завдань. З урахуванням цієї різниці вибирається форма та розробляється програма навчання.

Для діагностики можуть бути використані різні методи дослідження:

Якісні методи:

інтерв'ю з керівниками компанії
вибіркові співбесіди з учнями
аналіз документів (посадових інструкцій, структури компанії, накази та ін. Внутріфірмові регламенти)
інтерв'ю з клієнтами компанії
фокус-групи
включене спостереження (наради, збори колективу, робочі місця)
тестування та оцінка професійної компетенції

Кількісні методи:

Крім вирішення питання як проводити аналіз потреб, важливе значення має й інший – хто проводитиме такий аналіз. Від цього залежатиме арсенал використовуваних методів, перерахованих вище.

Результатом діагностики потреб у навчанні має бути план навчання, у якому відображені такі параметри: які програми навчання, для яких співробітників, коли чиїми силами (внутрішніми чи зовнішніми)

Умови для успішного проведення навчання створені, якщо:

основні зацікавлені сторони (керівництво, менеджери, майбутні учасники) усвідомлюють результати навчання як потрібні;
майбутнім учасникам під час підготовки навчаннянадано можливість висловити свої уявлення та побажання про його завдання, зміст, методи проведення;
очікувані результати навчання відповідають корпоративній культурі та цілям компанії;
менеджери виявляють підтримку майбутнього навчання;
співробітники знають, що має змінитись в результаті навчання, очікування доведені до відома співробітників;
співробітники хочуть самі брати участь у навчанні;
керівництво згодом зможе відстежувати та підтримувати результати навчання.

Які види навчання можна назвати?

По-перше, професійне, яке у телекомунікаційних компаніях займає значну частку. Сюди, як правило, входить вивчення наступних питань: питання техніки безпеки, експлуатація обладнання, введення в дію нового обладнання, автоматизація процесів, питання сертифікації послуг та систем якості, управління якістю тощо.

Другий вид навчання - це сфера менеджменту, стратегічне планування, стилі керівництва, делегування, прийняття управлінських рішень, управління мотивацією тощо. По-третє, вироблення бізнес-навичок, наприклад навичок продажу, комунікацій, планування часу тощо. По-четверте, психологічна спрямованість навчання, наприклад, робота зі стресами, тренінги особистісного зростання тощо.

Які форми навчання є кращими?

Вибір та перевага форм навчання визначається цілями та завданнями, які переслідує керівництво компанії.

Лекція використовується у тому випадку, коли потрібно викласти великий обсяг навчального матеріалу за короткий термін. Лекція дозволяє розвинути багато нових ідей протягом одного заняття, зробити необхідні акценти. Ця форма навчання широко поширена, наприклад, при виведенні нового продукту наринок при запуску нового проекту. Ця форма навчання менш затратна за зусиллями та за часом – але й менш продуктивна.

Іншою формою навчання є семінари. Учням дається інформація, прочитується лекція, після чого обговорюється в рамках живої дискусії. Семінарське навчання також добре тим, що на нього не витрачається багато часу - мабуть, тому воно, як і раніше, воліє більшість керівників при виборі форм навчання.

Перед початком занять тренер визначає уявлення, цілі та очікування учасників від майбутнього тренінгу. Він повинен враховувати всі ці фактори під час проведення занять і, якщо потрібно скоригувати програму курсу. Основна частина тренінгу є розбором теоретичного матеріалу, який закріплюється рольовими, діловими іграми або індивідуальними вправами. Використання принципу активності у тренінгу пояснюється тим, що людина засвоює 10% з того, що чує, 50% – з того, що бачить, 70% – з того, що промовляє, та 90% – з того, що робить сама. У ході тренінгу учасники мають можливість переоцінити та відпрацювати нові способи поведінки, експериментувати з ними. У групі створюється творча обстановка та довірча атмосфера, що сприяє розкриттю кожного учасника та більш ефективному засвоєнню знань, виробленню умінь та навичок.

Навчання тоді ефективно, коли чітко визначено мету, проведено діагностику (визначено чому треба навчати людей), правильно обрано форму обучения.

Тренінги можна поділити на чотири групи: самоорганізація, командна робота, організація інших та орієнтація на клієнта.

Особливість тренінгів із самоорганізації у тому, що вони спрямовані в розвитку здібностей, поліпшують діяльність спеціаліста. У рамках цих тренінгівлюдей навчають ефективно розпоряджатися своїм часом, правильно розставляти пріоритети, легко ухвалювати самостійні рішення.

Друга група тренінгів має на меті навчити людей координувати свої дії з діяльністю колег. Учасників таких тренінгів навчають принципів побудови команд, ефективної командної взаємодії, позитивного сприйняття керівництва.

Третя група тренінгів призначена головним чином топ-менеджерів. Керівників навчають ефективної мотивації підлеглих, делегування повноважень, навчають технологіям лідерства та контролю.

Четверта група тренінгів спрямована на розвиток у співробітників компаній здібностей із взаємодії із зовнішніми агентами, включаючи клієнтів, ділових партнерів, засоби масової інформації, владні структури. Типовий приклад - тренінги щодо розвитку навичок ефективних продажів, обслуговування клієнтів. Проводяться також заняття з формування правильної установки стосовно клієнтів, мистецтва проведення презентацій та проведення переговорів.

Крім того, тренінги поділяються на три групи, залежно від того, для якого рівня співробітників вони призначені. Можна умовно розділити на тренінги для нижчої ланки співробітників, для середньої та вищої ланки.

Найбільш популярні тренінги - тренінги продажів, обслуговування клієнтів, комунікативних навичок, презентації, ефективних переговорів, командоутворення.

Чим вищу позицію співробітник займає на кар'єрних сходах, тим складніше його навчати і тим вищою має бути кваліфікація педагога чи тренера. Керівникам середньої ланки, начальники груп, відділів, підрозділів, департаментів необхідні знання з маркетингу, керівництву персоналом, управління часом, мистецтву проведення нарад, переговорів тавирішення конфліктів, мистецтва впливу та переконання.

Для топ-менеджменту найпоширенішими є тренінгові курси в галузі розвитку менеджменту та лідерства: стратегічне управління, нові технології менеджменту, управління ресурсами, управління мотивацією, побудова команд, співпраця з партнерами чи акціонерами, корпоративна культура та імідж.

Характерною для телекомунікаційних компаній є навчання у рамках ідеології TQM (Total Quality Management) з питань сучасної технології менеджменту, сертифікації послуг та систем якості, удосконалення бізнес-процесів, управління взаємовідносинами з клієнтами. Поява цієї теми була викликана необхідністю безперервного підвищення якості всіх організаційних процесів, виробництва та сервісу. Головна ідея TQM полягає в тому, що компанія повинна працювати не тільки над якістю свого продукту, послуги, але й над якістю організації в цілому, включаючи роботу персоналу. Якість визначається досягненням задоволеності клієнтів, покращенням фінансових результатів та зростанням задоволеності співробітників своєю роботою.

Особистість тренера, його професійні навички надають величезну роль якість проведення тренінгу. Тому важливо визначитися перед початком навчання у виборі тренера. Для цього необхідно переконатися до навчання, що тренер має необхідні навички.

Потреби, що пред'являються до тренера, як до особи, якими можна користуватися при виборі тренера, наступні:

Оцінка ефективності навчання є найважливішим моментом під управлінням розвитком персоналу. Все частіше витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці інвестиції мають принести віддачу у вигляді підвищення ефективностідіяльності організації.

На сьогоднішній день найбільш повним методом оцінки ефективності проведення тренінгу є чотирирівнева модель Дональда Кіркпатріка.

Модель Кіркпатріка:

Досягнення четвертого рівня - зміна результатів діяльності компанії та повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання не залежить безпосередньо від якості навчання, а залежить від якості управління компанією в цілому як системою менеджерами вищої та середньої ланки (схема 1)

Схема 1

"ОЦІНКА СТУПЕНЯ ВПЛИВУ НАВЧАННЯ (БІЗНЕС-ТРЕНІНГІВ)

НА ЗМІНУ БІЗНЕС-ПОКАЗНИКІВ КОМПАНІЇ" —

досягнення рівня 4 моделі Кіркпатріка

Отже, щоб навчання дало реальні результати, по-перше, воно має бути чітко сплановане і, перш за все, орієнтоване на потреби компанії, її стратегію, перспективи та фінансові можливості, по-друге, необхідно виявити потреби у навчанні, по-третє, потрібно провести заходи, спрямовані на мотивацію співробітників на навчання, по-четверте, потрібно правильно вибрати форми та методи навчання, по-п'яте, мають бути визначені критерії оцінки і ці критерії мають бути доведені до відома учнів. Водночас повернення інвестицій у навчання залежить від якості менеджменту компанії, зокрема від менеджерів вищої та середньої ланки.