Негативна оцінка
Виправляти помилки, знаходити вірні рішення здатна лише мотивована людина, націлена на позитив, досягнення результату. Як влаштувати рознесення підлеглому і в той же час залишити для нього обрій відкритим? Як вказати на помилки, спонукати зробити висновки та підвищити ефективність роботи? Публічна критика та зауваження, догана, жорстка розмова… Що далі?
Питання експерту «УП» М. Магуре.
Зворотний зв'язок - важлива складова будь-якого процесу, чи це керування автомобілем, власним здоров'ям або працею керівника. Якщо дії правильні, то зворотний зв'язок (автомобіль їде куди треба або як треба, самопочуття покращується, або показники підрозділу зростають) показує, що ці дії можна продовжувати. Якщо щось пішло не так - загоряється іконка "несправність двигуна"; Погіршується психологічний клімат у колективі тощо. Тривожні сигнали показують, що необхідні коригувальні дії, які дозволять стабілізувати чи поліпшити роботу керованої системи.
У забезпеченні нормальної роботи організації роль зворотний зв'язок грає регулярна оцінка робочих результатів співробітників. Позитивна оцінка показує людині, що діє правильно. Негативна має підказувати, чого в майбутньому не варто робити, якщо ми хочемо досягти успіху.
Оцінка керівників - інструмент управління ефективністю
Останні 15–20 років дедалі більше компаній у всьому світі починають застосовувати такий інструмент, як щорічна оцінка управління ефективністю праці керівників. Використані процедури та методи оцінки покликані відповісти на питання, якою мірою даний керівник, його робочі результати та робоча поведінкавідповідають вимогам підприємства. Однак сенс оцінки не обмежується лише тим, щоб визначити кандидатів на звільнення, важливіше зрозуміти, як від працівника, що оцінюється, отримати вищу віддачу в майбутньому.
Наше знайомство із практикою роботи українських компаній показує, що системної роботи, спрямованої на підвищення віддачі від роботи керівного складу, у більшості компаній не ведеться. Оцінка роботи керівників із боку вищого начальства часто реалізується як розносів. Так званий конструктивний зворотний зв'язок — це в галузі наукової фантастики. Це те, що зустрічається переважно у спеціальній літературі, але не у реальній практиці керівництва.
Потрібні вірні критерії
Всі згодні з тим, що система оцінки працівників, яка використовується в компанії, в ідеалі покликана істотно вплинути на їх трудову мотивацію. Але при цьому важливо, щоб ті критерії, на підставі яких здійснюється оцінка, точно відображали внесок працівника в роботу організації або її підрозділ, були зрозумілі працівникові і розглядалися як справедливі.
Джоел Спольськи на прикладі своїх знайомих демонструє, які помилки можливі при виборі критеріїв оцінки співробітників, що призводить до перетворення оцінки на потужний демотивуючий фактор. Так, один із знайомих Джоела мав рідкісний талант запалювати колег і переконувати їх у тому, що потрібно напружитися у фінішному ривку, коли терміни справді підтискали. Ця людина була тим самим «клеєм», який склеював усю команду. Якби не він, колеги не працювали б так злагоджено і не встигали здавати проект — хай навіть «під прапорець». І що зрештою? Людина завжди отримувала найнижчі оцінки за ефективність лише тому, що начальник не бачив її реального внеску в роботу команди.
Інший знайомий Джоела Спольськи був справжнім професіоналом. Він знав багато такого, про що багато хто ніколи і не чув. Не боявся пробувати щось нове і тому мав унікальний досвід. Ця людина дивилася на речі зі стратегічної точки зору і завжди пояснювала колегам, як і що краще зробити, щоб програма вийшла краще, простіше, ефективніше. Але з формальної точки зору, тобто якщо оцінювати даного фахівця за кількістю написаних ним програмних кодів, він був не такий вже й добрий, тому що, допомагаючи колегам, менше за інших писав програмних кодів. І, звичайно, начальник постійно ставив цьому співробітнику низькі оцінки за ефективність. Навряд чи після такої оцінки можна розраховувати на трудовий ентузіазм співробітника у майбутньому.
Оцінка персоналу методом заданого розподілу (квотування)
1. Виняткові для Merck - 5%. 2. Видатні за стандартами Merck — 15%. 3. Високий стандарт Merck - 70%. 4. Стандарт Merck з можливістю покращення - 8%. 5. Не підходять для Merck – 2%. 6. Зростання — це нові керівники або працівники, які нещодавно призначені на керівні посади.
Повна версія статті у друкованій версії Журналу Управління персоналом або через 3 місяці на сайті.