Опитування думок співробітників як досягти успіху
Проте всіх цих помилок можна уникнути, якщо чітко розуміти, для чого проводиться опитування думок співробітників, з яких етапів він складається і які основні передумови успіху в його проведенні. При цьому слід пам'ятати і про основні помилки щодо такого опитування.
Помилка 1. Опитування думок працівників є готовим вирішенням існуючих проблем.
Це твердження неправильне, опитування — не вирішення проблеми. Він є лише інструментом для збирання управлінської інформації, яку необхідно ретельно проаналізувати. Потім, виходячи з результатах аналізу, необхідно скласти план дій, вкладених у вирішення виявлених проблем.
Помилка 2. Опитування думок співробітників можна використовуватиме оцінки ефективності роботи окремих співробітників.
Ця помилка небезпечна, оскільки використання результатів опитування думок з метою оцінки окремих співробітників може спричинити недовіру до роботодавця і всіх подальших опитувань, ініційованим компанією. Проте, опитування дозволяє визначити загальні тенденції сприйняття співробітниками процесів, які у компанії.
Помилка 3. Опитування думок співробітників є єдиним та достатнім джерелом управлінської інформації.
На жаль, результати опитування думок працівників не є істиною в останній інстанції. Проте завдяки опитування можна виявити «підводні течії» та проблеми, а також визначити галузі, що потребують більш глибокого дослідження (за допомогою проведення вибіркових інтерв'ю, групових обговорень, фокус-груп та ін.).
Беручи до уваги і усвідомлюючи всі вищезгадані особливості цього інструменту, можна розпочинати планування основних етапів опитування шляхом анкетування (див. схему). На кожному з етапів дослідникачатують на несподіванки і, якщо не спланувати і не передбачити все заздалегідь, не виключені помилки, які можуть призвести до «провалу» опитування.
Отже, розглянемо окремо кожен із етапів проведення опитування думок співробітників.
Етап 1. Постановка цілей та визначення предмета опитування
Спочатку необхідно створити робочу групу, до якої зазвичай входять керівники компанії (включаючи менеджера з персоналу), спеціаліст з роботи з персоналом, відповідальний за проведення опитування, та консультант, який проводить опитування (якщо було прийнято рішення залучити для вирішення цього завдання внутрішнього чи зовнішнього консультанта) . Така робоча група зможе максимально ефективно поставити цілі опитування і визначити області дослідження, що цікавлять компанію (предмет опитування), враховуючи при цьому бізнес-мети компанії та стадію організаційного розвитку, на якій вона знаходиться. Головне, щоб поставлені цілі були занадто різноплановими, оскільки це зробить дослідження «незручним». Слід пам'ятати, що правильно проведене опитування саме собою є чудовим способом підвищити ступінь задоволеності співробітників, їхню лояльність до компанії.
Усі подальші етапи опитування мають бути спрямовані на досягнення поставленої мети та дослідження певного предмета опитування.
Етап 2. Визначення цільових груп
Цей етап безпосередньо пов'язаний з попереднім, і його завдання найчастіше виконуються одночасно з постановкою цілей та визначенням предмета дослідження. Поділ загальної маси співробітників на цільові групи дозволяє отримати кількісні результати щодо кожної групи і порівняти їх між собою. Як правило, при визначенні цільових груп враховуються три ознаки:
Етап 3. Розробка татестування анкети
На етапі складання анкети не слід відходити від цілей та предмета опитування. Хоча спокуса задати додаткові питання дуже велика, необхідно пам'ятати, що «супутні» теми та питання «про всяк випадок» призводять до зайвих адміністративних і тимчасових витрат при обробці та аналізі заповнених анкет. До того ж часто виявляється, що зробити якісь однозначні висновки з відповідей на такі питання практично неможливо, оскільки додаткова тема покривається лише частково. Але найнеприємніший наслідок включення в анкету зайвих питань — це роздратування та недовіра співробітників, які можуть не зрозуміти, навіщо задається те чи інше питання. Тому по можливості намагайтеся, щоб кількість питань в анкеті не перевищувала 50 і прописуйте чіткі інструкції щодо її заповнення.
У Додатку наведено приклад анкети, розробленої щодо опитування думок співробітників. У цьому випадку керівництво компанії було зацікавлене в тому, щоб оцінити загальний рівень розвитку окремих складових організаційної культури компанії, а також визначити, наскільки, на думку співробітників, ефективні комунікації, що існують у компанії. Оскільки культурні цінності та способи комунікації відрізняються від компанії до компанії, то до проведення подібного дослідження особливо важливо залучати керівництво, і не лише на етапі визначення цілей та предмета опитування співробітників, а й затвердження вже підготовленої анкети. Важливо, щоб дослідник правильно розумів цінності, що декларуються в компанії, і, відповідно, ставив правильні питання. Ми стикалися з тим, що різні співробітники компанії вкладали в одну цінність різні поняття. Наприклад, «Зростання через якість» одні сприймали як необхідність відстежувати якість вироблених товарів тапослуг, що надаються, інші — як необхідність прагнути до професійного зростання.
Етап 4. Поширення та збір анкет
На перший погляд може здатися, що поширення та збір анкет є найпростішим етапом проведення опитування, але насправді саме він є критично важливим для забезпечення участі співробітників в опитуванні: саме на цьому етапі необхідно заслужити їхню довіру. Ключем до довіри є правильно побудовані комунікації. Обов'язково слід заздалегідь поінформувати співробітників про цілі опитування, роз'яснити їм важливість участі та розповісти про можливості, що надаються цим опитуванням. Крім того, за допомогою комунікацій необхідно створити атмосферу відкритості, в якій співробітники не боятимуться відверто відповідати на поставлені питання. Це можливо лише в тому випадку, якщо на всіх етапах опитування забезпечено та гарантовано конфіденційність індивідуальної інформації. Зазвичай задля досягнення вищого рівня довіри учасників опитування і, для отримання більш достовірних і якісних результатів дослідження до проведення опитування залучають зовнішнього консультанта.
Етап 5. Обробка даних
Вирішення завдань, що виникають на етапі обробки даних, залежить, в основному, від наявності технічних ресурсів та експертизи. З точки зору оптимізації обробки результатів анкетування, найкраще використовувати електронні версії анкет, розмістивши їх у локальній мережі компанії. Однак такий варіант, на жаль, не завжди доступний через те, що не всі співробітники компанії можуть мати доступ до комп'ютера або компанія не має у своєму розпорядженні спеціальної програми, що дозволяє провести електронне опитування. Крім того, іноді краще використовувати паперовий варіант анкет, так як це вселяє співробітникамвелику впевненість у анонімності індивідуальних відповідей. Тим не менш, бажано, щоб обробка даних була максимально автоматизована і здійснювався постійний контроль за якістю введення та обробки інформації, тоді достовірність даних не буде сумніватися.
У той самий час цьому етапі дуже важливо розрахувати всі необхідні кількісні показники (наприклад, індекс загальної задоволеності, рівень лояльності тощо.), які дозволять зробити певні висновки і зробити подальший аналіз.
Етап 6. Аналіз отриманих результатів
Цей етап є одним із найцікавіших і значущих у проведенні опитування думок співробітників. Саме на цьому етапі формулюються висновки, на підставі яких ви зможете визначити, які подальші дії щодо вдосконалення тієї чи іншої галузі управління персоналом необхідно буде вжити. Якщо в проекті бере участь зовнішній консультант, то на цьому етапі він зможе розробити рекомендації, ґрунтуючись на результатах опитування та зважаючи на свій попередній досвід роботи в аналогічних проектах в інших компаніях.
В принципі, варіантів аналізу результатів опитування існує досить багато, але в рамках цієї статті хотілося б приділити особливу увагу порівняльному аналізу результатів, як найчастіше використовуваному і, на наш погляд, найефективнішому. Справа в тому, що багато керівників, отримавши після обробки кількісні результати опитування, починають ставити конкретні питання: «Якщо 72% співробітників задоволені своєю роботою в компанії на 80%, це добре чи погано? На що орієнтуватись? Із чим порівнювати?».
Найчастіше керівники висловлюють бажання порівняти свою компанію з іншими компаніями за регіональною чи галузевою ознакою. Це доситькорисне вправу, оскільки дозволяє визначити можливості своєї компанії проти аналогічними компаніями, оперуючими над ринком. Однак тут слід пам'ятати, що, використовуючи лише цей метод аналізу, ви ризикуєте дійти помилкових висновків. Так, компанія, яка виявила, що вона знаходиться на адекватному рівні в порівнянні з іншими компаніями, може вирішити, ніби підстав для занепокоєння немає. Тим не менш, у будь-якій компанії знайдеться область, яку слід підтримувати та розвивати, і те, що є благом для однієї компанії, не обов'язково буде таким для іншої. Крім того, при порівнянні результатів своєї компанії з результатами інших компаній часто не аналізується взаємозв'язок факторів, тому причини виявленої проблеми можуть бути визначені неправильно.
Дуже корисним є порівняння реального стану справ у компанії з бажаним: такий аналіз дозволяє позначити кроки, які необхідні для скорочення розриву між реальністю та ідеалом. І нехай вас не лякає той факт, що такий розрив завжди існуватиме. Співробітники чудово розуміють, що ідеал недосяжний, але вони оцінять кожен крок, зроблений компанією на шляху до нього.
Також досить корисним є порівняння результатів, отриманих за різними цільовими групами (відділами, ланками управління тощо). Завдяки такому порівнянню з'являється можливість визначити групи-лідери, на які можуть дорівнювати проблемні групи, а також виявити різні підходи до вирішення проблем в окремих цільових групах.
І, мабуть, найпоширеніший метод порівняння – відстеження змін у часі. Порівнюючи результати поточного року з результатами минулого року, можна побачити, чи були правильні кроки для поліпшення тієї чи іншої ситуації, які тенденціїнамічаються в тій чи іншій галузі, які заходи варто проводити, а від яких слід відмовитися.
Етап 7. Зворотний зв'язок за результатами опитування та складання плану дій
Якими б не були результати опитування, яких би висновків ви не дійшли, не приховуйте інформацію від співробітників. Ваші співробітники досить розумні для того, щоб запам'ятати питання, що їх цікавлять, і можуть втратити довіру до роботодавця, який не захотів показати негативні результати. Краще дипломатично розповісти про результати та спробувати дослідити їхню природу, а також пояснити, що може зробити компанія для зміни ситуації. При цьому найкраще провести зі співробітниками зустріч, на якій ви зможете не лише подати результати опитування, а й докладно обговорити їх. Якщо таку зустріч проводитиме керівник компанії (відділу) спільно з менеджером з персоналу, то співробітники створять відчуття значущості власної думки та особистої причетності до подальшого розвитку компанії. У ході такої зустрічі проаналізуйте отримані результати, обговоріть із співробітниками можливі шляхи вирішення існуючих проблем, попросіть їх висловити свої пропозиції, залучіть до складання плану дій та його реалізації.
Як бачимо, процес проведення опитування думок співробітників насправді є циклічним і триває від розробки цілей опитування до звіту перед співробітниками за вжитими компанією кроками, розробленими на основі аналізу отриманих результатів. Причому цьому цикл не закінчується, а передбачає проведення наступних турів опитування, нагадуючи розвиток у спіралі. Грамотно запустивши цю спіраль в дію, незважаючи на всі труднощі, що підстерігають вас, ви зможете дати колосальний поштовх до розвитку своєї компанії за допомогою формуваннялояльності працівників.
Опитування думок співробітників
Предмет дослідження: КОМУНІКАЦІЇ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА
Будь ласка, визначте ступінь Вашої згоди з тим чи іншим твердженням, використовуючи п'ятибальну шкалу, де: 1 – повністю не згоден; 2 - швидше не згоден; 3 - займаю нейтральну позицію; 4 - швидше згоден; 5 - повністю згоден.