ОСНОВНІ ПРАВИЛА СПІЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ З яких би причин не створювалося спільне підприємство
З яких причин не створювалося спільне підприємство, правила, яких вони повинні дотримуватися, багато в чому одні й самі. Ці правила потрібно знати ще до того, як компанія погодиться брати участь у такому проекті.
Звісно, спільне підприємство може мати проблеми, якщо виявиться неефективним. Але в такому разі досить очевидно, що треба робити. У подібній ситуації інтереси обох партнерів ідентичні: обидва хочуть вирішити проблему. І якщо спільне підприємство не можна врятувати, то обоє хочуть вийти з нього із мінімальними втратами. Однак, коли спільне підприємство процвітає, ситуація посилюється, адже завжди буде ясно, що інтереси партнерів не однакові, а, як правило, практично не сумісні.
Отже, перше правило — визначити та сформулювати три групи цілей: дві групи щодо материнських компаній та групу цілей, що стосуються спільного підприємства. Дуже важливо заздалегідь виявити основні розбіжності з метою, які висувають обидва "батьки". Сказати: "Ми хочемо, щоб наше спільне підприємство росло, процвітало і приносило прибуток", ніяк не деталізувавши це твердження, отже, через кілька років нарватися на безліч неприємностей.
Ряд спільних підприємств, які створили великі німецькі хімічні компанії з великими американськими хімічними компаніями в Бразилії в середині та наприкінці 1950-х років, наприклад Hoechst, зазнали поразки саме тому, що були успішними. Між обома "батьками" виникали розбіжності щодо напрямів розвитку та політики, яких мало дотримуватися спільне підприємство.
Ніхто не розумів, що цілі партнерів були від початку різними. Більше того, обидві компанії припускали, що саме їхні цілі мають бутицілями іншої сторони. Німці за своїми, цілком переконливими причинами сприймали бразильську компанію переважно як споживача розробленої в Німеччині технології, на яку було продано ліцензію, а також як покупця німецької сировини та допоміжних матеріалів. Вони навіть не прагнули, щоб бразильське спільне підприємство надто швидко розвивалося, тому що на початку 1950-х років материнська компанія зазнавала серйозної нестачі коштів для фінансування власного зростання в Європі і не хотіла витрачати гроші ще й на фінансування розширення дочірнього підприємства у Бразилії. З іншого боку, американці ставилися до бразильського спільного підприємства як до компанії зростання, яка в найкоротші терміни мала перетворитися на величезний бізнес і стати творцем власної технології та самостійним виробником сировини та допоміжних матеріалів. Крім того, в ті роки готівка для більшості великих американських хімічних компаній не становила проблеми, вони навіть страждали від надлишків грошової маси. Тому коли бразильські компанії почали швидко зростати і розвиватися, обидва партнери опинилися в ситуації нерозв'язного конфлікту, в результаті якого спільні підприємства довелося ліквідувати.
Але навіть якщо цілі були заздалегідь обумовлені, існує небезпека розбіжностей між партнерами — і знову особливо у разі успіху. Оскільки обидва партнери рівні — а також дуже вперті, як і буває, — залагодити суперечність нікому. Тому спосіб прийняття рішень у разі виникнення розбіжностей чи тупикової ситуації має бути передбачений із самого початку, ще на етапі створення спільного підприємства.
Наприклад, мені видається, що слід заздалегідь знайти арбітра, третю сторону, яку обидва партнери поважаютьякої можна буде звернутися у разі виникнення конфлікту та розбіжностей. Його вердикт слід вважати остаточним і безповоротним. Одне з "захворювань", яким піддається будь-яке спільне підприємство, - це політичні інтриги, за яких співробітники спільного підприємства намагаються зіштовхнути один з одним материнські компанії. Це може отруїти атмосферу настільки, що спільне підприємство просто не зможе вижити. Отже, заздалегідь знайти спосіб залагоджувати суперечки та врегулювати конфлікти – це елементарне правило "гігієни".
Спільне підприємство має бути автономним. Причина створення спільного підприємства у тому, що якийсь напрям бізнесу, виробнича лінія, ринок чи діяльність відповідає структурі материнської компанії. Тоді й доводиться створювати спільне підприємство, щоб воно могло справді автономно розвивати власний бізнес, власну місію, власні цілі, власну стратегію та політику.
Звичайно, у зв'язку з цим виникає питання: "Хто керуватиме спільним підприємством?"
У всіх випадках, крім спільного підприємства з "подвійним громадянством", відповідь зрозуміла. Спільному підприємству потрібний власний менеджмент. Воно не є частиною бізнесу материнської компанії, це окремий бізнес. Проте спільне підприємство із "подвійним громадянством" залишається частиною бізнесу обох "батьків". Але все одно бажано, щоб він мав власний менеджмент, інакше ним керуватиме виключно той чи інший "батько". Спільний менеджмент не зможе функціонувати та призведе лише до краху.
У успішних підприємствах японських та західних компаній у Японії менеджмент, як правило, зосереджений у руках японців. Японці в менеджменті спільного підприємства єфактичними керівниками японської материнської компанії, які тимчасово працюють у спільному підприємстві, але зберігають за собою посади у японській материнській компанії. У таких компаніях є й американці чи інші представники Заходу, які, як передбачається, також є частиною менеджменту спільного підприємства. Але, по суті, це просто технічні радники, які не мають особливого права голосу. І навпаки, у Японії є кілька спільних підприємств, створених японськими та західними
компаніями, у яких відповідальність за керування несе західний партнер. У такому разі вже японські представники почуваються аутсайдерами в менеджменті.
Зрештою, якщо спільне підприємство процвітає, а особливо якщо воно перетворюється на великий бізнес, його потрібно "відпустити". Воно має перестати бути спільним підприємством. Можливо, "батьки" збережуть свої інвестиції, але компанія має стати незалежною від їхніх намірів та цілей. Якщо дозволяє ринок капіталу, вона має залучити хоча б незначну частку сторонніх, зовнішніх акціонерів. Їй слід самостійно займатися своїм фінансуванням чи хоча б бути здатним це робити. Інакше спільне підприємство почне загнивати. General Motors і Jersey Standard у 1950-х роках продали компанію Ethyl саме тому, що вона стала надто великою та надто успішною, щоб і надалі залишатися спільним підприємством.
Іноді спільне підприємство, особливо якщо воно створюється шляхом прямої агрегації, можна поділити між "батьками". Звичайно, це дуже болісний процес, але він найчастіше є єдино правильним рішенням.
Компанія Standard Vacuum з'явилася в період Першої світової війни як спільне підприємство, створене компаніями Standard Oil of New Jersey таMobile Oil для виробництва, очищення та продажу нафтопродуктів на Далекому Сході. В цей час ринок у Південно-Східній Азії був уже занадто великим, щоб його можна було ігнорувати, але поки що занадто маленьким, щоб приділяти йому пильну увагу. До 1950-х років ситуація, безперечно, змінилася. А між обома партнерами накопичилися кардинальні розбіжності щодо цілей та стратегій. Тому вони вирішили поділити Standard Vacuum; при цьому кожен "батько" отримував половину від раніше єдиної компанії. Незважаючи на серйозні травми, які таке "хірургічне втручання" завдало дуже слабкій команді менеджерів, через десять років і Jersey Standard-Southeast Asia, і Mobile Oil-Southeast Asia були вже більшими, ніж могло б стати спільне підприємство згідно з усіма прогнозами фахівців.
Зберігати Standard Vacuum у вигляді спільного підприємства після того, як компанія стала занадто великою та успішною, означало б шкодити її зростанню. Навіть якщо цілі зрозумілі, а менеджмент автономен, спільне підприємство, по суті, все одно сприйматиметься "батьками" як інструмент досягнення власних цілей, а не як самостійний бізнес. І як тільки бізнес стає стабільним та успішним, подібна політика стає помилковою.
Можна припустити, що у майбутньому диверсифікація стане ще важливішою. Тиск нових ринків - масового ринку - на світ інвестицій та капіталу, а також на характер робочих місць та можливості кар'єрного зростання; зміцнення світової економіки, розвиток технологій — все сильніше підштовхуватиме компанії до диверсифікації. Тому для топ-менеджменту буде все важливіше чітко розуміти, яким тискам піддаватися, а з якими боротися, бачити різницю між розумною диверсифікацією, яка посилює єдність і керованість, і дробленням,яке роз'єднує бізнес, а також вміти керувати диверсифікацією та різноманітністю.
Декілька слів про сімейний бізнес
Складнощі та різноманітність, про які йшлося, — це складності бізнесу, його продуктів, ринків, технологій. Але є ще один важливий аспект, коли складність обумовлена не структурою бізнесу, а структурою менеджменту. Йдеться про сімейний бізнес.
Колись сімейний бізнес був нормою. І таких фірм, як і раніше, дуже багато, навіть досить великих. Але в розвинених країнах, принаймні в тих, у яких існує велика кількість професійних менеджерів і в яких наявність капіталу не обмежується успадкованим багатством та сімейним станом, кількість великих сімейних бізнесів постійно зменшується. Які його потреби? Що йому треба робити, щоби вижити? Які його граничні розміри та період життя?
Безперечно, коли компанія перевищує певні розміри, коли нею вже не можуть керувати члени однієї сім'ї, вона стає нежиттєздатною. Після досягнення певного розміру — зазвичай це означає, після того, як бізнес стає більшим за середній, — тягар управління все більше повинні брати на себе професійні менеджери, які слабко чи зовсім ніяк не пов'язані з сім'єю, яка заснувала фірму. Право власності при цьому, як і раніше, може перебувати в руках цих сімей. У Японії, наприклад, володіння групами zaibatsu залишалося в руках сімей-засновників до кінця Другої світової війни, незважаючи на гігантські розміри та складність кожної групи. Але навіть незважаючи на те, що японські сім'ї можуть вільно "усиновлювати" інші фірми і справді роблять це, управління групами zaibatsu задовго до 1900 року перейшло до професійних менеджерів, не пов'язаних з сім'єю.
Правила досить прості; і Siemens, іDuPont сформулювали їх багато років тому: у бізнесі повинні залишатися лише ті члени сім'ї, які підходять для посту топ-менеджерів на основі їхніх власних знань, досвіду та заслуг. Член сім'ї у сімейному бізнесі часто обіймає керівну посаду незалежно від свого титулу та рангу і навіть незалежно від того, яку роботу він виконує. Він може швидко піднятися на саму вершину — як син, брат, зять. Незалежно від його рангу, він уже належить до топ-менеджменту. Якщо він може завоювати повагу у цій посаді завдяки своїм власним якостям, тобто. внаслідок ефективної роботи, йому не слід залишатися у справі. Можливо, кузен Пол гостро потребує підтримки сім'ї. Але якщо він не підходить для роботи топ-менеджером, краще заплатити йому за те, щоб він не наближався до компанії. Поза компанією він обходиться тільки в те, що він отримує. Якщо ж йому дозволити працювати в компанії, він коштуватиме набагато більше: він коштуватиме сім'ї поваги, здатності притягувати і утримувати хороших фахівців, можливості робити кар'єру тим, хто цього справді заслуговує.
Члена сім'ї, якому не вистачає здібностей, але який дуже намагається працювати якнайкраще, все ж таки можна прийняти на роботу. Але член сім'ї, який не бажає працювати, незалежно від своїх здібностей, не може залишатися у сімейній компанії. Він підриває бойовий дух і породжує образу та цинізм.
П'єр Дюпон ще в 1920 році, коли він займався реструктуризацією компанії DuPont, внаслідок чого вона стала великим та успішним бізнесом, зрозумів, що професіонали у групі топ-менеджерів, які не належать до сім'ї, повинні отримувати винагороди та заохочення, завдяки яким вони можуть відчути себе співвласниками. П'єр Дюпон розробив першу в американському бізнесі програму фондовихопціонів, причому зробив це, незважаючи на жорсткий опір інших членів сім'ї. Але він був переконаний, і, як виявилося, обґрунтовано, що без подібного плану першокласні співробітники, які не є членами сім'ї, почуваються ущемленими. Головне – не гроші, а статус.
Навіть якщо сімейна компанія успішно залучає професійних менеджерів, які їй просто потрібні, як тільки вона перевищує певний розмір, навряд чи цей бізнес збережеться надовго. Підприємницькі якості сім'ї, можливо, не ослабнуть. Ротшильди зберігали свої можливості понад двісті років, тобто. набагато довше, ніж змогла зберегти свою генетичну енергію будь-яка інша династія — у бізнесі та інших сферах. Але в міру того, як сімейна компанія росте і процвітає, члени сім'ї стають дедалі незалежнішими. Вони можуть дозволити собі інші заняття, які їм подобаються. Дедалі менше членів сім'ї, а особливо дедалі менше справді обдарованих людей, будуть готові присвятити себе бізнесу і віддавати йому всі сили. Зрештою сімейна компанія стає в повному розумінні компанією, якою керують професійні менеджери. Члени сім'ї, які, можливо, ще залишаються у бізнесі, стають скоріше винятком, ніж правилом. Як відомо, Ротшильди пишаються своєю родиною не менше, ніж будь-яка королівська династія. Але навіть у банках Ротшильдів зараз є партнери не з їхньої родини. Щойно таке відбувається, сімейний бізнес перестає бути сімейним. Отже, успішного управління сімейним бізнесом необхідно спланувати той день, коли сукупний успіх компанії призведе до незворотних змін її природи. Через два покоління — і після досягнення середнього розміру — сім'я стає скоріше бенефіціаром, аніж босом у такому бізнесі. Якщопланування було справді ефективним — як, наприклад, у випадку з П'єром Дюпоном на початку 1920-х років, — найздібніші і працелюбніші члени сім'ї, як і раніше, прагнутимуть зробити кар'єру у своєму бізнесі. А решта ще раніше має стати зовнішніми інвесторами.