Основні проблеми відділу продажів у меблевому бізнесі
1. Реальний стан речей у відділах продажу меблів
2. Як виглядає типовий відділ продажу
2.1. Найбільш поширені структури
3. Декілька слів про психологічний аспект відділу продажів
4. Плюси традиційно існуючих відділів продажу
5. Мінуси традиційних відділів продажу
Реальний стан речей у відділах продажу меблів
На жаль доводиться визнати, щов українських оптових та оптово-роздрібних компаніях з продажу меблів, у переважній більшості випадків, відділи продажів втратили свою ключову функцію – продавати, і на 70 – 80 % перетворилися на відділи з обслуговування клієнтів .
Замість шукати нових клієнтів, менеджери спілкуються з тими самими постійними клієнтами.
Замість того щоб продавати весь асортимент меблів, що є в наявності та пропонувати новинки, менеджери займаються відвантаженням одного разу обраного клієнтами товару.
Чому так відбувається? Почнемо спочатку. Будь-який відділ продажу меблів створюється для залучення нових клієнтів.
Як це зазвичай виглядає: приходять менеджери, їм дається завдання шукати клієнтів. Вони шукають, знаходять, продають їм і роблять це протягом року, двох, трьох…
А потім з'являється постійна клієнтська база, з якою теж треба працювати - збільшувати поставки, розширювати асортимент, що продається, зберігати хороші відносини.
І поступово обсяг роботи з клієнтами, що діють, настільки зростає, що вже починає не вистачати час на пошук нових клієнтів. Адже постійні клієнти вимагають чимало уваги, інакше їх можуть забрати конкуренти.
Збільшується обсяг документообігу (рахунків, накладних, актів, сертифікатів, звірок).
Менеджери самі вирішують усепроблеми. І це вважається добре.
Щоправда, при цьому трапляється, що один чи два менеджери – «зірки», маючи в руках всю базу клієнтів і знаючи постачальників, йдуть із цією інформацією до конкурентів або відкривають свій подібний бізнес…
І завжди за такої організації робіт основна функція «продавати» поступово заміщується функціями «обслуговування».
Як виглядає типовий відділ продажу
Найбільш поширені структури
Незважаючи на велику кількість бізнесів, реально доводиться мати справу із досить простою організацією відділу продажу.
Найчастіше можна зустрітися з частковим (початковим) поділом робіт у відділі продажів, який відбувається природним чином.
Розподіл менеджерів за територіальною ознакою чи асортиментним рядом.
Виділення менеджера для відряджень чи менеджера-презентанта.
Введення у відділ продажу менеджера по документах.
Як правило, це відбувається під тиском об'єктивних обставин, коли і для керівника, і для менеджерів стає очевидним.
Структура №1
Такий поділ менеджерів у відділі продажів видається цілком логічним.
Якщо поділ відбувається за територіальною ознакою, то так зручніше, тому що різна логістика може відрізнятися ціна, менталітет клієнтів і так далі.
Якщо за асортиментом – тому що кожна товарна група має свою специфіку, і все знати одній людині неможливо.
Структура №2
У багатьох галузях для підготовки угоди та укладання договору потрібно оформити велику кількість специфікацій, сертифікатів та інших документів. І виникає потреба у співробітнику, який би взяв на себе ці функції. Так з'являється менеджер з документообігу чи помічникменеджера.
Підіб'ємо невеликі підсумки:
Існують 2 основні аспекти, які не дозволяють налагодити активний продаж у таких відділах продажу:
Організаційний – менеджери перевантажені поточною роботою обслуговування клієнтів.
Психологічний – співробітники прагнуть уникати некомфортної складної роботи та бояться втратити у грошах. Вони прагнутимуть виконувати лише те, що їм вигідно виконувати.
Декілька слів про психологічний аспект продажів
Як Ви думаєте, що легше:
Продати щось постійному клієнту?
Або десь знайти нового і щось йому продати?
Відповідь очевидна. Якщо Ваші співробітники не мазохісти, то вони прагнутимуть виконувати легшу, приємнішу роботу, а складну уникати (до речі, так само робитиме будь-який співробітник не тільки у відділі продажів, а на будь-якій посаді).
Треба розуміти, що «холодний» обдзвон - це 90% відмов з першого разу! Навіщо досвідченим менеджерам потрапляти в неприємну для себе ситуацію? Звичайно, з-під палиці менеджери роблять якийсь там обдзвон. Але коли я у керівників запитую: «Скільки разів на день Ваші менеджери дзвонять новим клієнтам?», зазвичай звучать фрази про 5-10 дзвінків на тиждень (навіть не в день!).
Уявіть, якщо Ви задумали вивести новий продукт і повідомити про це потенційних клієнтів. Це скільки часу знадобиться продзвонити хоча б 500 компаній?! Цілий рік. З такою інтенсивністю роботи про завоювання ринку можна забути.
Звісно, плюси у таких структурах теж є.
Плюси традиційно існуючих відділів продажу:
Відома структура. Так роблять усі, тому такі структури поширені.
На 1-му етапі розвитку фірми незрозуміла (або складно прораховується) потреба в тому чиіншому спеціалісту (тому співробітники часто роблять все).
Так будь-який бізнес розвивається. Спочатку починає одна людина, потім двоє, обидва горять ентузіазмом, все роблять самі. Потім починають зашиватися, наймають третього, який теж починає робити все, четвертого тощо. Начебто трошки починають розподілятися якісь обов'язки: виділяється закупівля, відділ продажу, виробництво. Тим не менш, все роблять все по максимуму.
Так і у відділі продажу. Спочатку працює у відділі один менеджер, потім двоє, троє, і кожен новий вчиться робити те саме, що роблять й інші менеджери, ті ж функції. Коли починаєш розбиратися з функціями, які виконуються у відділі продажів, їх так багато… Проводячи аналіз різних компаній, ми виявили, що в середньому на менеджерах «висить» 45-80 різних функцій.
Але мінуси також є і їх, на жаль, набагато більше.
Мінуси традиційно існуючих відділів продажу
1. Кожен співробітник - універсал, тому при його догляді утворюється величезна "яма" робіт, яку неможливо відразу "заткнути".
За такої організації продажів, коли кожен співробітник веде так багато справ, що навіть не зрозуміло, на кого все це швидко розкидати (усі й так завантажені), де знайти заміну, бо швидко навчити не вдасться.
2. На виведення нового співробітника в нормальний робочий цикл йде дуже багато часу.
Є труднощі з підбором та навчанням персоналу відділу продажів. Як це зазвичай відбувається? Приходить новий менеджер, йому кажуть: напрацьовуй собі клієнтську базу. І ось він, бідний, три місяці поневіряється, відсотків 60 розчаровуються в собі, у компанії, у такій роботі і, нічого не напрацювавши, йдуть. Якісь результати отримують, що залишилися, часто не дуже хороші.
Весь цей час ми, по суті,спонсоруємо співробітника і не знаємо, який результат, зрештою, він покаже, чи почне колись продавати? І часто будь-який його продаж – це як певний успіх. Щоб навчити його всьому, потрібно дуже багато часу. Практика показує – від 3 до 6 місяців.
3. Універсальність породжує конкурентів (знаючи «всі входи та виходи», легко розпочати власний бізнес).
Криза показала, а точніше просто розкрила те, що завжди відбувалося: якщо я знаю, де взяти, і знаю, кому продати, навіщо мені ви (компанія)?
На ринку з'явилося зараз дуже багато таких маленьких фірмочок – сидять двоє людей у невеликому офісі з низькими цінами, по суті, демпінгують. Проведуть 2-3 угоди на місяць, і їм уже гаразд.
Я думаю, Ви чудово помічали, що у того менеджера, який класно продає, у нього чомусь зазвичай бардак у паперах. У того, хто продає мало, всі папери в акуратному стані. Тобто. в одній людині дуже важко поєднуються такі якості як активність, емоційність при роботі з клієнтом, і педантичність, посидючість при оформленні паперів.
5. Низька продуктивність праці (через постійні перемикання на різні види робіт).
Уявіть собі: Ви пишете комерційну пропозицію (КП), треба посидіти, подумати, поміркувати, проаналізувати отриману інформацію. Ви поступово втягуєтесь у цей процес. І тут дзвінок.
Ви так і не виходите на пік своєї діяльності. У тайм-менеджменті це називається ефект пили.
6. Завищений фонд оплати праці (ФОП), оскільки за різні за кваліфікацією роботи платимо за найвищим тарифом.
Які роботи виконує співробітник відділу продажів? Вище було наведено схему блоків функцій. Вартість ринку праці виконання різних блоків відрізняється. Наприклад, блокдокументообігу: занести реквізити до договору, оформити специфікацію, відвантажувальні документи (рахунок-фактуру, накладну, довіреність, акти), роздрукувати договір, сходити і поставити за різними відділами друку – це, по суті, робота секретаря (офіс-менеджера).
І коштує вона на ринку праці менше, ніж робота кваліфікованого менеджера з продажу! А виходить, що ми платимо менеджеру з продажу за найвищою ставкою, а при цьому він займається всім, що завгодно.
Це і є момент для оптимізації як відділу продажів, а й усієї компанії.
7. Труднощі в умовах оцінки діяльності та мотивації співробітника.
При різнопланової роботі доводиться використовувати або інтегральну оцінку (% від прибутку, обороту, що неправильно), або багатокритеріальну, яку важко сприймати (співробітники зазвичай думають у такій ситуації, що їх дурять).
Я розумію, чому з'явилися і найпоширеніші системи оплати праці, де премії виплачуються від обороту, маржі.
Дуже важко оцінювати діяльність менеджера з продажу. Як взагалі оцінити діяльність людини, яка веде стільки справ? Виходить, що треба застосовувати дуже багато критеріїв оцінки (зараз у всіх на слуху KPI), але в голові у людини багато критеріїв оцінки не вкладається, більше 5-7 критеріїв стають на один рівень. І що виділити, що головне, що у пріоритеті? Людина починає губитися.
В результаті він все робить, як вийде. Через свої здібності. І, звичайно, намагатиметься виконувати більш зрозумілу, просту для нього роботу і ту, що краще виходить, а не ту, що треба насамперед.
Тому виникла ідея – взяти якийсь інтегральний показник, типу %, він має ситуацію виправити. Але не виправляє.
8. Складність ууправління такою структурою, оскільки діяльність співробітників, їх зони відповідальності – непрозорі.
Співробітники, які виконують стільки різнопланових справ, відчувають, що вони є незамінними. До кризи ринок зростав, разом із ним зростав і фонд оплати праці. При цьому кваліфікація людей, які приходять до компанії, не зростала. Це відзначали всі керівники, проте змушені були підвищувати зарплату.
Такою організацією продажів ми самі собі формуємо не найлояльніших співробітників. Про це також треба пам'ятати.
Усі перелічені мінуси призводять до того, що ефективно керувати таким відділом продажів практично неможливо. Керівник перебуває у залежному становищі від працюючого в нього персоналу.
І відділ продажів помирає, перетворюючись на відділ відвантажень товару та обслуговування постійних клієнтів.
Вихід із ситуації лише один –правильна організація відділу продажів.
Про це ми поговоримо у другій частині статті «Як реанімувати відділ продажу».
Ми з моєю командою робимо все можливе, щоб у Вас було якнайбільше інструментів для збільшення прибутку.
Великих вам прибутків від меблевих продажів!
Олександров Сергій Олександрович,
Міжнародний Меблевий Кадровий Центр