Особливості адаптації персоналу у медичній організації на прикладі Медичного центру ДВФУ,

Рубрика: Економіка та управління

Бібліографічний опис:

Адаптація персоналу стає актуальною проблемою будь-якої організації. Будучи частиною системи управління людськими ресурсами та логічним продовженням відбору персоналу, добре побудована адаптація персоналу зберігає ресурси підприємства, сприяє підвищенню його конкурентоспроможності.

Адаптація персоналу в організаціях медичної сфери має особливості, які детермінують побудова системи адаптації. Основними особливостями організацій медичної сфери є стресові умови праці за високої відповідальності за життя та здоров'я клієнтів. Особлива організація праці, яка передбачає автономність роботи окремо взятого лікаря та його молодшого медичного персоналу, ускладнює побудову єдиної системи адаптації по всій організації.

Проблеми адаптації Медичного центру ДВФУ м. Владивостока є основною проблемою цього сучасного медичного центру, особливості якої розглядаються у цій статті.

Ключові слова: персонал, система адаптації, управління персоналом, людські ресурси, молоді співробітники, медичний персонал.

Метою дослідницької роботи стало вивчення існуючої системи адаптації у Медичному Центрі ДВФУ м. Владивосток.

Відповідно до мети були поставлені такі завдання:

Персонал є одним із важливих ресурсів будь-якого підприємства, оскільки саме людський фактор дозволяє ефективно використовувати будь-які ресурси організації та визначає її економічні показники та конкурентоспроможність. Система управління персоналом в організаціїє комплексом взаємопов'язаних напрямків діяльності:

− аналіз потреби у кадрах, заснований на стратегії розвитку організації;

− моніторинг ринку праці;

− відбір та адаптація персоналу;

− планування кар'єри співробітників організації;

− раціоналізація та оптимізація умов праці та робочих місць;

− розробка ефективної системи мотивації;

− проектування ефективної системи оплати праці [2].

Як видно, адаптація є частиною системи управління персоналу у будь-якій організації, тому в даний час ефективна система адаптації є актуальним завданням управління. Добре побудована система адаптації може бути способом отримання матеріальних вигод для компанії будь-якого типу за рахунок підвищення ефективності новоприйнятого працівника.

Метою будь-якої системи адаптації можуть бути такі:

− зниження витрат на етапі вступу на посаду, коли співробітник ще малоефективний;

− зменшення невизначеності та стресу у молодих співробітників;

− скорочення коефіцієнта плинності кадрів, за рахунок оптимізації вливання в колектив;

− зниження тимчасових витрат як нового співробітника, так і його безпосереднього керівника;

− формування лояльності до компанії та задоволення працею вже на старті кар'єри в даній організації [4].

В управлінні персоналом адаптація є однією з функцій менеджера з персоналу, яка залежить від якості підбору персоналу та введення його на посаду. Хоч би який був ефективний підбір, за відсутності достатньої уваги процесам адаптації, можливість ефективної роботи прийнятого співробітника неможливо передбачити. Як зазначає М. В. Володіна, неграмотно побудована система адаптації є причиноюзвільнення співробітників протягом 6-9 місяців після його прийому [1].

Нині дедалі більше організацій вибудовує робочу систему адаптації, оскільки є основою корпоративної культури. Правильно організована система адаптації щодо оцінки Н. В. Володіної дозволяє: сформувати механізми оцінки управлінських навичок менеджерів; виявити недоліки системи підбору персоналу; планувати кар'єру працівників на 1–2 роки; розвивати управлінські навички лінійних менеджерів; оформити грамотне обґрунтування після закінчення випробувального терміну; підвищити лояльність новоприйнятих співробітників [1].

Щодо прийнятого співробітника можна сказати, відсутність системи адаптації сприяє труднощам в орієнтації нового співробітника робочому місці. Зміна роботи і так, за даними психологів, є стресовою ситуацією, яка посилюється розгубленістю, невиправданими очікуваннями, невмінням зорієнтуватися в організації та вирішувати щоденні проблеми. Тому добре організована система адаптації дає вигоди і нового співробітника організації, які полягають у можливості отримати повну інформацію для виконання своєї роботи ефективніше; зменшує період невизначеності та занепокоєння; формує позитивне ставлення до організації та колективу; сприяє швидкому освоєнню корпоративних норм та спрацьовуваності з колективом; допомагає побудувати комунікативні канали; сприяє одержанню працівником об'єктивної оцінки своєї роботи після закінчення випробувального терміну.

Виділяють два види адаптації: первинна та вторинна. Про первинну адаптацію говорять, коли мають на увазі молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності. Найчастіше молоді співробітники — це випускники шкіл, коледжів, вузів чи ті, хтовирішив змінити рід діяльності та освоїти нову професію. Вторинна адаптація відноситься до професіоналів, які вже мають досвід роботи в цій професії, але вирішили змінити підприємство чи посаду. Якщо первинна адаптація найчастіше в організаціях побудована як система наставництва, то вторинної адаптації приділяється зовсім мало уваги. Вважається, що якщо людина вже знайома з професією, значить, освоїться сама [3].

Тобто нині Медичний Центр ДВФУ є досить привабливим місцем для роботи. Це пояснюється хорошими умовами праці, забезпеченістю Центру сучасним обладнанням, можливість проведення платних послуг робить привабливою цю організацію і щодо заробітної плати. Рівень заробітної плати в цій установі є привабливішим, ніж в інших закладах охорони здоров'я м. Владивостока.

Основною метою будь-якої медичної організації є надання якісної медичної допомоги населенню, що залежить від компетенцій та особистісних характеристик персоналу. Управління правління персоналом у медичній сфері має свої особливості. Воно ускладнюється тим, що мета роботи медичного закладу відрізняється від мети діяльності будь-якої іншої організації за своєю суттю і результати діяльності важко виміряти. Керівникам медичного закладу важко здійснювати контроль за діяльністю персоналу, оскільки лікарі та медичні сестри часто здійснюють свою діяльність автономно.

На даний момент проблема адаптації персоналу на підприємствах охорони здоров'я є досить актуальною темою. Незважаючи на велику кількість випускників медичних навчальних закладів, установи медичної сфери постійно відчувають нестачу у медичному персоналі. Робота медиків пов'язана з високим рівнемстресу, їм доводиться щодня працювати з тяжко хворими, які відчувають постійні болі, виражають негативні емоції. Тому робота медичних працівників вважається однією з найбільш схильних до емоційного вигоряння. Особливо схильні до емоційного вигоряння середній та молодший медичний персонал (медичні сестра та санітари). Їхня робота не так добре оплачується як робота лікаря, і ускладнюється важкими умовами праці.

Аналіз плинності кадрів для підприємства показав, що особливістю роботи на підприємствах медичної сфери є внутрішнє і зовнішнє поєднання. У деяких випадках зовнішнє та внутрішнє поєднання полягає на певний термін, після якого працівники звільняються. Це впливає на коефіцієнт плинності, який у 2015 році становив 63 %. Для підприємства вигідніше було б взяти на ці посади постійний персонал, але не завжди вдається закрити вакансію, а лікар не може працювати без медсестри чи санітара. Тому зовнішнє і внутрішнє сумісництво є вимушеним заходом й у організації і бажаючого заробити більше співробітника.

Для визначення напрямів щодо вдосконалення системи адаптації було проведено аналіз існуючої системи підбору та якісний аналіз проблеми високої плинності персоналу.

Досвід роботи у компанії показав, що середній та молодший медперсонал найчастіше приймається тому, що необхідно закрити вакансії найближчим часом. У разі неможливості цього, шукається зовнішній або внутрішній сумісник. Для визначення причин плинності персоналу було проведено опитування, результати якого показали, що 65 % тих, хто звільнився, причиною звільнення називають дальність розташування Центру від місця проживання, 25 % усіх звільнених говорять про те, що знайшли більш вигідні умови праці, 10 %.скаржаться на складність виконання посадових обов'язків.

Аналіз причин звільнення показав, що звільнення зовнішніх сумісників за контрактом за час роботи Центру не перевищує 2%, а за власним бажанням порівняно з 2014 роком, коли воно становило 18% кількості всіх звільнених, знизилося до 9%. Відсоток звільнення тих, хто працює на внутрішньому поєднанні зріс з 49% від усіх, хто звільнився до 70%. Натомість відсоток співробітників за основним місцем роботи до 2015 року знизився майже в половину (з 31% у 2014 році до 18% у 2015 році). Це свідчить про те, що підбір персоналу ведеться належним чином, підбирається якісний та компетентний персонал, якого влаштовують умови роботи у Медичному центрі ДВФУ.

За 2015 рік із Центру звільнилося з основного місця роботи 18% усіх звільнених: із частки звільнених із основного місця роботи 15% це лікарі різної спеціалізації, 39% медсестри та 20% санітарів. Період роботи в Центрі у лікарів варіюється від 3 до 21 місяця, їх протягом півроку звільнилося лише 6 %. Найчастіше час роботи в Центрі обмежується терміном від 1 до 6 місяців у середнього та молодшого медичного персоналу. За даними аналізу 21% медсестер звільнилося протягом півроку з основного місця роботи за 2015 рік, якщо брати дані щодо зовнішнього та внутрішнього суміщення, то тут показники будуть набагато вищими.

Робота медичного персоналу, особливо на етапі професійної адаптації на новому місці, ускладнюється особливими умовами праці, одним із яких є щоденний ризик. Помилки медичних працівників можуть коштувати життю людини.

Таким чином, аналіз існуючої ситуації зі звільнення показав, що системи адаптації необхідно вдосконалювати по відношенню до молодшого та середнього медичного персоналу. При цьому в системуадаптації включати процес вступу на посаду, знайомство з корпоративною культурою та цінностями всього колективу.

Оптимізація адаптаційного процесу професійної діяльності спрямована на скорочення термінів адаптації та досягнення відповідного рівня адаптованості, при якому можлива реалізація заданої ефективності та надійності роботи [5].

Для організації успішного процесу адаптації нових співробітників необхідно підготувати план адаптаційних заходів, що складатиметься з 3 етапів: вступно-ознайомчий, дієво-орієнтовний та функціонально-асиміляційний [6].

Вступно-ознайомчий етап включає знайомство з корпоративною культурою Центру, яка ще продовжує формуватися, нормами і правилами роботи в Центрі, зокрема на певній посаді. Показниками адаптованості цьому етапі буде низький рівень порушень трудовий дисципліни, високий показник самостійності співробітника. Відповідальним за контроль проходження цього етапу адаптації для молодшого та середнього медперсоналу є старша медична сестра відділення, для лікарів — головний лікар відділення. Хорошим рішенням на цьому етапі адаптації буде створення брошури, в якій новим співробітникам буде надано інформацію про місію компанії, її політику, історію створення та організаційну структуру, норми та правила функціонування. Цей етап бажано завершити протягом 2 тижнів після прийому працівника до організації.

Другий етап ґрунтується на прийнятті корпоративної культури Центру. Цей етап бажано проводити спільно з тими співробітниками, які за обов'язком служби оточують нового фахівця, співпрацюють із ним. Тренінг на згуртування, проведення корпоративного заходу допоможе новому співробітнику влитися у колектив та прийнятийого цінності. Цей захід бажано проводити щонайменше раз на 1–2 місяці. Це сприятиме спрацьовування всього персоналу.

Останній етап адаптації показує, наскільки людина вписується у культуру компанії, та остаточним показником адаптованості. Оцінку при цьому дає безпосередній керівник, що є основою для рекомендацій щодо проходження випробувального терміну. Ці рекомендації є підставою для планування кар'єри спеціаліста і таким чином реалізується система наставництва.

Володіна Н. В. Адаптація персоналу: український досвід побудови комплексної системи / М. В. Володіна. - М.: Ексмо, 2014. - 242 с.
Кейта Секу Адаптація нового персоналу на підприємстві / Секу Кейта // Науковий журнал КубДАУ - Scientific Journal of KubSAU. - 2015. - № 105, - С. 210-225.
Кібанов А. Я. Управління персоналом організації. / А. Я. Кібанов. - М.: Інфра-М, 2012. - 695 с.
Носте-Паес Є. А. Ідентифікація процесу адаптації персоналу в організаціях / Є. А. Носте-Паес, Т. А. Казакевич // Сервіс в Україні та за кордоном. - 2011. - № 4, - С. 218-225.
Романова Ю. А. Оптимізація відбору та професійної адаптації персоналу в організації / Ю. А. Романова // Вісник Московського університету імені С. Ю. Вітте. Серія 1: Економіка та управління. - 2015. - № 1 (12), - С. 70-79.
Теоретико-прикладні аспекти управління персоналом у малому та середньому бізнесі [Текст]. кол. монографія / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масілова, Є. А. Могильовкін, А. С. Новогородов, З. В. Якімова. - Владивосток. Вид-во ВГУЕС. - 2015. - 240 с.