ОСОБЛИВОСТІ МОТИВАЦІЇ СПІВРОБІТНИКІВ БАНКУ
Для компанії однаково важливо як утримання "старих" співробітників - потенційних лідерів з досвідом роботи в даній структурі, так і залучення "свіжої крові", особливо в умовах зростання ринку. Для розуміння поточного стану атмосфери у колективі та визначення подальших напрямів удосконалення роботи з персоналом ефективним є проведення періодичних опитувань співробітників [1, С.117-118]. Це дає такий необхідний зворотний зв'язок у вигляді конкретних даних, які згодом аналізуються.
Вивчення існуючих підходів до оцінки персоналу банку дозволило визначити низку проблем, які потребують вирішення. Однією з них є вивчення трудової мотивації персоналу банку та самооцінка працівниками її утримання, дієвості. Для цього необхідно враховувати всі особливості роботи персоналу комерційного банку, що безпосередньо впливають на мотивацію праці та пов'язані з нею побічно: колективний характер праці, постійне ускладнення та автоматизація операцій, що проводяться, висока відповідальність за прийняті рішення, якість обслуговування клієнтів, високий рівень внутрішньобанківської спеціалізації, кваліфікований інтелектуальний працю [2, С.21-23].
Деякі регіональні комерційні банки при розрахунку премій виходять з виконання доведених планів, не враховуючи при цьому обставини, що об'єктивно заважають повноцінній роботі співробітників: збої програмного забезпечення, економіко-політичні процеси в країні та/або за кордоном та інше. Криза банківської ліквідності, що мала місце наприкінці 2007 року, не дозволила більшості банків реалізувати плани щодо обсягів кредитування. Ця обставина спричинила невиплату премій співробітникам кредитних відділів деяких банків, незважаючи на зусилля кредитних працівників, спрямовані на збереження.партнерів та мінімізацію негативу серед клієнтів банку. Економія частини фінансових ресурсів за рахунок співробітників у складний для банків момент спричинила різке зниження рівня мотивації персоналу, що не дозволило оперативно мобілізувати кадрові ресурси з метою стабілізації ситуації та викликало значний відтік клієнтів.
Недосконалість використовуваних у практиці регіональних банків підходів до мотивації нерідко полягає у несправедливому розподілі бонусів. Це проявляється зазвичай у наявності програм матеріального мотивування лише у бізнес-підрозділах банків. При цьому не береться до уваги роль підрозділів супроводу бізнес-процесів в кінцевому результаті роботи банку. Прикладом може бути преміювання за результатами виконання плану кредитування населення лише співробітників відділу продажів кредитних продуктів. Співробітники операційного блоку, які оформляють угоду, додаткової винагороди не отримують, вносячи при цьому свій внесок у виконання показників бізнес-плану. Таким чином демотивується певний сегмент співробітників, які беруть участь у здійсненні одного бізнес-процесу, що може викликати уповільнення в технологічному ланцюжку і негативно позначитися на кінцевому результаті діяльності банку.
Проведений аналіз дозволив нам сформулювати основні засади ефективного матеріального стимулювання персоналу регіональних банків.
1. Виплати мотиваційного характеру повинні проводитися при досягненні співробітником певного успіху. Показники, яких потрібно досягти, мають бути встановлені до початку розрахункового періоду, за який планується виплатити премію. Дані показники мають бути пов'язані з діяльністю мотивованого співробітника та у зрозумілій формі роз'яснені йому. Тільки в цьому випадку працівник зможе збудувати длясебе логічний ланцюжок: що мені треба зробити, щоб досягти поставленого завдання. Виплата премії до досягнення поставленого завдання позбавляє мотивації будь-якого сенсу.
2. При розрахунку премії повинні враховуватися як результати роботи банку та його підрозділів загалом, і результати праці кожного премируемого співробітника. Нехтування цим принципом може призвести до неповної зайнятості деяких працівників, які отримуватимуть винагороду за працю своїх колег, не докладаючи при цьому належних зусиль. Подібне явище може призвести до розвитку деструктивного конфлікту в колективі та демотивації співробітників, які працюють із максимальною віддачею. Як наслідок цього - суттєве зниження працездатності колективу та збитки загальної діяльності банку.
3. Премований співробітник повинен мати повну інформацію про досягнення, які дозволили йому отримати додатковий дохід. Працівник банку повинен чітко розуміти, наскільки він виконав індивідуальні планові показники, оскільки це дозволить йому розрахувати свої майбутні доходи та зусилля, необхідні для їх отримання. Якщо співробітник отримує премію за кілька видів діяльності, він повинен чітко розуміти який дохід він отримав і може отримати за кожен вид діяльності. В іншому випадку це може негативно відбитися на найбільш важко виконуваному процесі.
У випадку, якщо співробітник не отримує очікуваної премії, він також повинен бути повідомлений про причини, з яких він не отримає очікуваного доходу. Нехтування цим принципом здатне призвести до демотивації працівника банку та зниження лояльності до роботодавця, оскільки може виникнути підозра у прагненні банку заощадити на заслуженій винагороді.
5. Матеріальна винагорода має стимулювати співробітника допостійного самовдосконалення. Для цього рекомендується постійне збільшення індивідуальних планових показників, які беруть участь у розрахунку додаткової винагороди, які при цьому повинні залишатися об'єктивно здійсненними.
6. Встановлені індивідуальні плани мають бути досяжними. При цьому для співробітників показником досяжності планів є виконання хоча б одним членом колективу за умови рівного розподілу. Практика показує, що у відділі продажів кредитних продуктів банку, де встановлені плани розподіляються серед співробітників рівними частинами, жоден член колективу не виконує встановлений план протягом 2 місяців, то рівень мотивації та продуктивність праці співробітників значно знижуються. Також знижується лояльність працівників до банку, оскільки більшість працівників вважатимуть встановлення нездійсненних планів інструментом економії на виплаті заробітної плати.
7. Матеріальна винагорода має бути значущою та відповідати очікуванням співробітників. Очікувана додаткова винагорода за досягнення встановлених показників повинна спонукати співробітника, що мотивується, докласти максимум зусиль для виконання поставлених завдань. У практиці деяких великих банків, які успішно використовують систему матеріального стимулювання, заплановано співвідношення посадового окладу та можливих премій у пропорції 1:2. Таким чином, мотивований співробітник даного банку при успішній роботі зможе отримати в 3 рази більше гарантованого окладу праці, що, як показує практика, є досить значним винагородою. Порушення цього принципу тягне за собою зниження результативності праці персоналу банку і може призвести до відтоку ініціативних фахівців.
Матеріальна винагорода як частина системимотивації персоналу відіграє серйозну роль, однак у компаніях з комфортним внутрішнім середовищем воно є вже не єдиним фактором, що утримує персонал. Якщо ж у компанії існують проблеми з корпоративною культурою, поганий внутрішній мікроклімат, то грошима та різними пільгами співробітників не утримаєш. Вони можуть перейти в іншу організацію навіть зі зниженням заробітної плати, аби змінити оточення та робоче середовище. Необхідно, перш за все, виявити ті корпоративні цінності, які компанія вважає за свою гідність або перевагу як роботодавця і врахувати їх при побудові системи мотивації.
Використання на практиці цих принципів при побудові чи реформуванні системи мотивації дозволить підвищити ефективність управління персоналом регіональних комерційних банків та забезпечити стабільність та конкурентоспроможність у сучасних умовах.
Список літератури
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту/В.Р. Веснін. – К.: Тріада, ЛТД, 2011. – С. 117-118.
2. Герчікова І.М. Менеджмент. Банки та біржі / І.М. Герчиків. – М.: ЮНІТІ, 2010. – С. 21-23.
3. Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації: актуальні технології найму, адаптації та атестації: Навч. допомога. - М: Кнорус, 2010.
4. Меренков А.В. Соціологія стереотипів. - Єкатеринбург: Вид-во Урал. ун-ту., 2001.
5. Деякі проблеми системи мотивації персоналу регіональних комерційних банків та шляхи їх вирішення / С.В. Кульков // Управління персоналом. - 2012. - № 7.
6. Розанова В.А. Психологія управління/В.А. Розанова. - М: ЗАТ "Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2012. - С. 71-72.
7. Шаталова Н. Пізнання трудового потенціалу працівника як проблема інноваційної економіки / Н. Шаталова // Кадровик. Кадровий менеджмент. -2012. - № 7