Пасивна агресія у команді як її зменшити
«Всі щасливі сім'ї схожі одна на одну, кожна нещаслива сім'я нещаслива по-своєму». Так починається роман Л. Н. Толстого «Ганна Кареніна». Якщо провести паралель «родина – організація», можна виявити, що у організаціях теж спостерігається різноманітність ситуацій, які заважають нормальної роботі.
Водночас буває, що зовні в компанії, як кажуть, «тиша та гладь», а єдиної команди немає. Чи завжди відсутність відкритих конфліктів – благо? Одна із досить поширених ситуацій – так звана пасивна агресія. Що в таких випадках можна зробити? Відповідь на це питання дає Лаян Деві — віце-президент відділу вирішення проблем у Knightsbridge Human Capital.
Більшість команд, із якими я працюю, стикаються з постійною проблемою — вони надто мало конфліктують. Що мається на увазі під цим? Коли члени колективу рідко висловлюють свою думку, вважають за краще відмовчуватися, не прагнуть дискутувати чи проявляти звичайні людські почуття — наприклад, втому чи роздратування. Натомість вони починають ставитися один до одного пасивно-агресивно, поступово занурюючись у трясовину невирішених проблем. Щоб не допустити шкоди, яка несе в собі така поведінка, вам як лідеру колективу потрібно сприяти виникненню продуктивних конфліктів.
Пасивна агресія - це непряме вираження ворожості.
Вона може набувати форми укоріненого негативного відношення — наприклад, образи чи похмурості. Також пасивна агресія може проявляти себе як опору як прихованого (зволікання чи впертість), і відкритого (сарказм чи поширення пліток). Часто цей тип поведінки сягає корінням в ранній дитячий досвід. Діти,виховані серед, у якому конфлікти не віталися, вчаться придушувати свій протест. Те саме відбувається і в робочій обстановці: люди, які зазнали негативних наслідків своєї незгоди — цькування, покарання або навіть звільнення, вчаться утримуватися від прямого конфлікту.
При цьому ціна пасивно-агресивної поведінки є вкрай високою. На корпоративному рівні до негативних ефектів відносять уповільнене прийняття рішень, погіршення здатності розпізнавати та зменшувати ризики та зволікання у виконанні. На рівні колективу невисловлена, але помітна напруга руйнує довіру, перешкоджає спілкуванню і сприяє ворожості. На індивідуальному рівні тривалий стрес, що викликається невирішеним конфліктом, завдає шкоди психіці людей. Загалом, страждають усі.
Завдання керівника полягає в тому, щоб сприяти розвитку продуктивного конфлікту, підняти приховані проблеми на поверхню та вирішити їх, інакше справа не рушить з місця.
Однак часто управлінці прагнуть уникнути зіткнень, тому що не хочуть здатися поганими.
Члени колективу вдаються до пасивно-агресивної поведінки, коли їм здається, що психологічний дискомфорт від прямого зіткнення з проблемою вище, ніж ті неприємні емоції, які вони відчувають при прихованій реакції (або навіть повній її відсутності) на ситуацію. Ви зможете сприяти виникненню продуктивного конфлікту, якщо досягнете від своїх людей того, щоб виражати відкриту незгоду було вигідніше, ніж приховувати свій протест.
Коли в дискусії виникнуть гострі моменти, нагадайте членам своєї команди про те, якої поведінки ви від них чекаєте: «Це непроста розмова, і ми маємо бути повністю відвертими один з одним». Або: «Я попросив би всіх присутніх висловитисяна цю тему». Інший варіант: «Нам потрібно постаратися обговорити це питання якнайретельніше».
Потім створіть сприятливі умови для прояву своєї незгоди. Перш ніж завершити ту чи іншу дискусію, запитайте тих, хто зібрався: «Про що ми ще забули згадати?». Або: «Чи є якісь критичні зауваження з цього питання?». Схожим чином, перш ніж дійти якогось висновку, запитайте присутніх: «Чи готові ми підбити підсумок, як вважаєте?», або: «На що ще нам слід звернути увагу, щоб прийняти найкраще рішення?», або: «Що може змусити? нас повернутися до цієї розмови після ухвалення рішення?». Співробітники повинні відчувати, що, висловлюючи свої заперечення, вони роблять позитивний внесок у дискусію.
Коли хтось запропонує іншу думку, не поспішаючи і докладно її обговоріть. Ви можете сказати таке: Це зовсім інший погляд на проблему. Що ми можемо покращити виходячи з цієї точки зору?» або: «Припустимо, що Марія має рацію. Що ми маємо зробити в цьому випадку?». Якщо у вас є підозра, що особлива думка буде непопулярною, надайте їй вагу (при цьому зовсім необов'язково з нею погоджуватися), висловившись приблизно так: «Я розглядав цю проблему трохи під іншим кутом. Чи не могли б ви розвинути свою думку?».
Ці методики допоможуть вашим співробітникам почуватися комфортніше у тих ситуаціях, коли вони відкрито висловлюють свої побоювання. Друга частина цього рівняння присвячена прийомам, завдяки яким приховані конфлікти викликатимуть у них зростаючий дискомфорт.
Щоразу, коли ви бачите прояви пасивної агресії, обов'язково звертайте на це увагу. Наприклад, коли мова тіла співробітників свідчить про негативне ставлення, запитайте: «Я помітив,що ви відсунулися від столу. Вам щось не сподобалося у нашій дискусії?». Інший варіант: «Я ось дивлюся, троє людей щойно закотили очі. Що взагалі відбувається?».
Нарешті, вам необхідно перекрити доступ до всіх обхідних шляхів та альтернативних каналів. Усі ці «додаткові» дебати після основних нарад мають припинитися. Коли один із членів вашого колективу приходить до вас скаржитися в кулуарах, направте його «занепокоєння» у нове русло: «Мене дивує, що я не почув вашу думку на зборах. Чого ви сподіваєтеся досягти, висловлюючи її мені тут і зараз? або: «Розкажіть мені про причини вашого рішення про це замовкнути на нараді».
Коли хтось хоче оскаржити вже прийняте рішення, поставте йому запитання: «Чи є нові відомості, які вимагають повернення до цього питання?». Дайте людині зрозуміти, що прийняте рішення можна скасувати лише після обговорення з усім колективом. І зберігайте твердість: «Ми вже знали про це, коли ухвалювали рішення».
Спокійно і недвозначно вказуючи людям на прояв пасивної агресії, ви досягнете того, що суб'єкти, які намагаються приховано чинити опір, відчуватимуть психологічний дискомфорт. Згодом усі ваші співробітники навчаться відкрито висловлювати все, що в них накипіло.
Пасивно-агресивна поведінка коштує нам недешево. Ми втрачаємо продуктивність, а наші команди страждають від напруги, стресу та занепокоєння.
Яким би неймовірним це не здавалося, на перший погляд, але саме конфлікти, а не їх відсутність ведуть до поліпшення продуктивності та зменшення рівня стресу.
І саме на вас як на керівника покладено завдання сприяти цьому відкритому прямому та продуктивному конфлікту.
З іншого боку, не завжди можна чіткорозмежувати зовнішні прояви справжньої пасивної агресії і ті прояви, які відповідають елементарним людським взаєминам в колективі (адже не завжди все буває гладко).
У ході тренінгів, які доводилося нашій команді проводити як у Дніпропетровську, так і в інших містах країни, нам доводилося стикатися як з першим випадком, так і з другим.
Ну, і, зрозуміло, не потрібно уподібнюватися деяким керівникам, які навмисно провокують співробітників на усобиці. На жаль, керівники такого типу зустрічаються і частіше, ніж хотілося б…