П’ять основних правил проведення дискусій та нарад

Успіх наради багато в чому визначається мистецтвом ділового спілкування, умінням керівника ефективно взаємодіяти із співробітниками. Консультаційна нарада, проведена з урахуванням наведених рекомендацій, є чудовим інструментом для залучення співробітників до спільної справи, звернення їхнього досвіду, знань, ініціативи, інтуїції на благо організації. Під час наради слід дотримуватися п'яти основних правил.

Крім отримання інформації та з'ясування думки підлеглих у ході наради зі співробітниками, керівник може використовувати й інші його переваги:

На нараді відбувається інтенсивний обмін внутрішньовиробничою інформацією: зверху донизу (керівник інформує співробітників про факти та події зі сфери їх діяльності або доводить до відома прийняті рішення); знизу нагору (підлеглі інформують свого керівника про справи зі сфери їх повноважень); по горизонталі (обмін досвідом та знаннями між колегами).
Нарада дає керівнику додаткову можливість оцінити характер, поведінку та ділові якості співробітників: хто може розвивати цікаві ідеї, виявляти ініціативу у вирішенні завдань, вміння відстоювати власну точку зору тощо.
Нарада може дати начальнику інформацію про неформальні відносини між співробітниками: їх слід залишати поза увагою, оскільки вони проходять через всю управлінську ієрархію і значно впливають на систему виробничих відносин у межах компанії.
Нарада дає можливість керівнику дізнатися про мотиви вчинків підлеглих.

Вступне слово керівника часто має вирішальне значення, допомагає встановити контакт із учасниками дискусії.

Керівникам слід пам'ятати, що будь-яка критика, навіть якщо вонасправедлива, завжди залишає неприємний осад. Публічна критика співробітника, особливо на початку наради, — груба помилка керівника. Співробітник уже не може перейти на дискусію та стати її повноцінним учасником. Несвоєчасні критичні висловлювання керівника паралізують ініціативу співробітника, створюють напружену атмосферу, яка заважає подальшому веденню коректної розмови, надає нараді негативного відтінку.

Проте також слід уникати початку наради штучно позитивного настрою. Зрозуміло, необхідне відкрите визнання заслуг та старань, які були зроблені для досягнення успіху. Але похвала, висловлена керівником на початку наради, має підтверджуватись фактами, інакше вона набуде відтінку фальші, а за певних обставин буде навіть шкідливою.

Під час наради слід дотримуватися п'яти основних правил.

Перше. Керівник повинен вислухати точки зору всіх виступаючих, проаналізувати їх і сформулювати своє рішення щодо обговорюваної проблеми.

Якщо у керівника вже існує стійка думка щодо теми, яку належить обговорити, йому не слід її висловлювати на початку наради, оскільки мета дискусії не підтвердити її власну думку, а знайти правильне рішення.

Якщо керівник все ж таки висловив на початку дискусії свою позицію, реакція співробітників на неї може бути різною. Одні, миттєво зорієнтувавшись, висловляться на користь думки керівника, лише іншими словами. Це робиться, як правило, психологічно тонко і досягає мети. Інші співробітники зазвичай вважають себе зобов'язаними заперечити, навіть якщо їхня думка збігається з думкою керівника. Треті, почуваючи себе невпевнено, не знайдуть мужності висловити свою думку.

Так,поспішивши висловити свою думку, керівник потрапляє у скрутну ситуацію. Він мимоволі, навіть якщо не хоче цього визнавати, стає захисником своїх поглядів. Подальше обговорення втрачає сенс, тому що не багато керівників здатні публічно визнавати помилковість початкових суджень та змінювати їх на основі аргументів, висловлених підлеглими.

Друге. Ведучий нараду повинен уміти слухати колег.

Так він дасть зрозуміти співробітникам, що їхня думка для нього важлива. Вміти слухати — це й утримуватись від контраргументів під час викладу співробітником своєї позиції.

Керівник робить грубу помилку, якщо смикає співробітника, який, на його думку, каже щось неправильне. Або, навпаки, хвалить інших підлеглих, аргументи яких він вважає правильними. Тим самим, керівник створює обстановку розбіжностей між співробітниками. Незабаром вони зрозуміють, що краще у всьому погоджуватися з керівником і не суперечити йому.

Керівник повинен заохочувати самостійне мислення співробітників, навіть якщо їхні позиції не збігаються з його власним. Якщо ж він вважає висловлювання підлеглого неправильним, то доцільно обговорити його відкрито: нехай колеги вирішать, хто має рацію.

Іноді керівник бачить, що співробітник, хоч і виходить із важливих міркувань, але відчуває труднощі при відділенні від приватного. У цьому випадку він пропонує пізніше, віч-на-віч, обговорити другорядне питання, або коректно вказує на невірну преамбулу виступу співробітника, її невідповідність проблемі, що є ключовою для всього ходу дискусії. При цьому неприпустимо ображати співробітника у присутності колег.

Третє. Чим більше наводиться аргументів з обговорюваної проблеми, тим ширше поле для пошуку рішення.

Зрозуміло, керівник, який проводить нараду, може відхиляти аргументи співробітників, попередньо проаналізувавши їх.

Не всі запрошені на нараду беруть у ньому активну участь. У цьому випадку керівник не повинен засуджувати таких співробітників за мовчання або вимагати від них відповіді на поставлене запитання.

Причину такої поведінки треба шукати в організації наради та обговоренні питань. Можливо, керівник невмілою постановкою питань чи погано продуманою вступною промовою спровокував учасників на пасивну поведінку у роботі наради.

Четверте. Керівник повинен уміти прислухатися до висловлювань співробітників, упорядковувати аргументи та підтримувати цікаві пропозиції, пропонуючи детально їх обговорити у майбутньому.

Дуже важливо, щоб учасники могли отримати відповіді на всі поставлені під час дискусії питання. Ведучий має бути готовим до несподіваних ситуацій. Він не може допустити порушення логіки обговорення проблеми через непередбачену реакцію учасників. Хоч би яким був поворот розмови, завдання керівника — підвести нараду до успішного завершення. Ось приблизні характерні ситуації:

Поставлене в ході дискусії питання виявилося спірним: усі починають говорити наввипередки, кожній хоче висловити свою думку. Виникає ймовірність, що керівник втратить нитку управління дискусією.

Рекомендується підвести учасників наради до того, щоб вони не просто висловлювали свою думку, а виявляли сильні та слабкі сторони різних пропозицій і намагалися вирішити обговорюване питання навіть в обхід власної точки зору. Після наради керівник зможе проаналізувати всі висловлені аргументи і самостійно ухвалити рішення, або передати право йогоухвалення відповідальній особі.

На нараді несподівано виникла суперечка між двома колегами. Вони звинуватили одне одного у неправильному виконанні завдання. Поступово суперечка між двома учасниками наради перейшла у особисті нападки.

У такій ситуації керівнику слід втрутитися та виключити предмет спору з обговорення. Після наради він може обговорити спірне питання безпосередньо з тими співробітниками, яких це стосується. Під час наради керівник повинен припиняти іронічні зауваження та шпильки учасників стосовно один одного.

Співробітники вступають у ділову суперечку і критично висловлюються з приводу аргументу, висунутого одним із них.

Керівник не повинен втручатися. Якщо між окремими учасниками виникають короткі діалоги, то ведучий повинен стежити за тим, щоб вони не уникали головної теми, щоб нарада не розпалася на безліч паралельних бесід. У певний момент керівнику слід направити приватний діалог до загального русла дискусії.

Співробітник торкнувся питання, яке не відноситься до теми наради. У відповідь на зауваження керівника про те, що тема сьогодні не обговорюється, співробітник наполягає на її обговоренні, підкреслюючи, що з певних причин хоче зробити це в колі присутніх колег.

Керівник не повинен піддаватись на ці аргументи. У такому разі він може нагадати про своє право визначати порядок денний наради.

Співробітник постійно бере слово і тим самим позбавляє колег можливості висловитися з проблем, що обговорюються.

Завдання керівника — зупинити цього співробітника у дружній, але рішучій формі, щоб дати можливість іншим учасникам наради висловити свою думку.

Під час наради жоден із співробітників не висловлює бажання висловитись.

Якщо на нараді ніхто не бере слова щодо поставленого керівником питання, то не слід примушувати співробітників до виступу. Ймовірно, постановка питання була недостатньо ясна, тому доречно сформулювати питання інакше.

П'яте. Якщо всі винесені на нараду питання обговорені, керівник повинен успішно його закінчити.

Рішення за підсумками наради приймається керівником, з його власної думки. Саме таке рішення вважається правильним. Неприпустимо ухвалювати рішення колективом учасників за допомогою голосування.

При цьому не важливо, скільки співробітників схвалює той чи інший аргумент. Цілком можливо, що аргумент, висловлений лише одним чи декількома співробітниками, є для керівника найціннішим і спонукає його прийняти відповідне рішення.

Нарада вважається завершеною у той момент, коли ведучий оголошує про припинення дискусії.

Можливі два варіанти завершення наради.

Вирішення обговорюваної проблеми було знайдено керівником під час дискусії. Він повідомляє його прямо на нараді. Це досить типовий варіант.
Керівник завершує нараду, але остаточного вирішення проблеми їм ще не знайдено. На його подальші дії впливає низка обставин об'єктивного та суб'єктивного характеру:

перш ніж ухвалити рішення, керівник планує спокійно обміркувати результати наради; можливо, з'ясувати щось із іншими співробітниками;
керівник має намір повідомити співробітників про своє рішення пізніше, при цьому даючи їм зрозуміти, що хоче ретельно зважити всі аргументи;
керівник побоюється, що у разі повідомлення рішенняОдночасно після дискусії може скластися враження, ніби воно було заготовлене заздалегідь, а нарада була зайвою.

Після ознайомлення працівників із ухваленим рішенням керівник повинен аргументовано пояснити його доцільність. Тим самим він показує підлеглим, що зважає на їхню думку і що обговорення не було безглуздим, навіть якщо прийняте рішення не збігається з пропозиціями, висловленими співробітниками під час наради. Тільки таким чином керівник може заохотити ініціативу та активізувати творчу енергію підлеглих.

Результати наради необхідно занести до протоколу. Протокол – це інформаційна база для підбиття підсумків. З його допомогою керівник та співробітники можуть, по-перше, розібратися у питаннях, які потребують подальшого обговорення та додаткової перевірки; по-друге, уточнити доцільність залучення до обговорення колег із інших підрозділів компанії; по-третє, скласти уявлення про основні пропозиції, висловлені учасниками.

Письмова фіксація окремих пунктів дискусії необхідна насамперед тоді, коли йдеться про тривалу нараду, де обговорюється багато тем. Наприклад, дослідження показали, що з 20 питань, які обговорювалися на двогодинній нараді, наступного дня у пам'яті його учасників залишаються у кращому разі 5–7 позицій.

На початку наради керівник має запропонувати одному зі співробітників вести протокол. Використання на нараді диктофона який завжди доцільно, оскільки у разі учасники можуть відчувати певну невпевненість. Адже вони не знають, як потім використовуватимуться записи. Крім того, перевірка диктофонного запису потребує часу і зазвичай веде до нового протоколювання.

Всі учасникиодержують копію протоколу наради. Протокол є джерелом інформації також для співробітників, які не могли бути присутніми на нараді.

Успіх наради багато в чому визначається мистецтвом ділового спілкування, умінням керівника ефективно взаємодіяти із співробітниками.

Консультаційна нарада, проведена з урахуванням наведених рекомендацій, є чудовим інструментом для залучення співробітників до спільної справи, звернення їхнього досвіду, знань, ініціативи, інтуїції на благо організації.