Показники ефективності діяльності організації та маркетингу
Визначення цілей діяльності та їх оцінка безпосередньо пов'язані з вибором відповідних показників ефективності.
Дуже часто на запитання; "Що є мірилом, критерієм ефективності діяльності вашої організації?" її керівники та співробітники відповідають: «Прибуток». При цьому виходять із того, що максимізація прибутку є основною метою діяльності організації. Зазвичай наводяться такі аргументи на захист цієї точки зору:
1. Максимізація прибутку – це формальна мета, заради якої існує організація. Того, хто вклав капітал, цікавлять не конкретні проекти, а прибутки.
2. Прибуток – це кінцева нагорода за ефективну працю та створення цінностей для споживачів.
3. Прибуток є простим та зрозумілим критерієм для оцінки ефективності господарських рішень. Це головний критерій вибору найкращих рішень.
Коли в якості головної та єдиної мети діяльності організації розглядається максимізація прибутку, то такий підхід слід вважати спрощеним і з теоретичної, і практичної точки зору. Організація прагне досягти, швидше, задовільного, ніж максимального, обсягу прибутку. Часто це значення прибутку постає як обмежувальна мета при формулюванні, як зазначалося вище, цілей, орієнтованих на споживачів та нововведення.
Максимізація прибутку як оціночний критерій при розгляді альтернативних стратегій може використовуватися як перше наближення у пошуку кращих рішень. На наступній стадії аналізу повинні враховуватися інші критерії.
Насамперед, слід зазначити, що поряд з організаціями, що живуть за рахунок свого прибутку, існують також безприбуткові організації. Вибір як критерій ефективності діяльності, скажімо, школи чи лікарні прибуткусуперечить самій ідеї створення подібних організацій. Проте прибуток може бути одним із показників ефективності госпрозрахункової складової у діяльності безприбуткових організацій.
Нижче йтиметься лише про організації, що живуть за рахунок своєї виробничо-господарської діяльності, які будуть називатися компаніями.
Для багатьох компаній забезпечення прибутковості – це першорядне завдання, яке ставить перед собою найвище керівництво компанії. Іноді як цільовий показник вибирається абсолютний показник прибутку, але найчастіше використовують відносні показники – типу доходу однією акцію, прибутку на інвестований капітал чи прибутку на акціонерний капітал. Цільові показники розраховуються, як правило, на основі результатів колишньої діяльності та в порівнянні з показниками інших подібних компаній.
Фахівцям з фінансів відомо багато обмежень, пов'язаних із використанням традиційних показників прибутку. Прибутковість можна легко поліпшити, якщо фінансувати її зростання за рахунок боргу, а не нарощування власного капіталу. Доходи для однієї акції можуть зростати, але ринковий курс акцій падає як наслідок підвищеного фінансового ризику. За зростанням показника прибутку легко ховається криза готівки, що набирає сили. Інакше кажучи, показник прибутку не враховує чинник ризику. Зазвичай що вищий прибуток, то вище чинник ризику. Прибуток та ризик мають бути збалансовані.
Великий прибуток може сигналізувати не про високу ефективність роботи, а про монополізм, ведення нечесного бізнесу, про зневагу громадськими інтересами (наприклад, у сфері захисту навколишнього середовища).
І, нарешті, показник прибутку органічно не може використовуватися як об'єктивний критерійперспективність бізнесу. Прибуток, як і відносні показники типу прибутку на інвестований капітал, вимірює результати діяльності компанії, але з її майбутній потенціал. Концентрація зусиль на прибутковості як на першорядній меті неминуче породжує особливий стиль керівництва, орієнтованого на короткостроковий успіх і готового пожертвувати довгостроковою конкурентоспроможністю компанії задля прибутку. Менеджери знають, як можна без особливих зусиль підняти поточні доходи шляхом скорочення витрат, зниження витрат на розробку нового продукту та підтримки товарної марки, обмеження інвестицій. Насправді більшість таких програм з поліпшення прибутковості не що інше, як розбазарювання активів компанії. Замість того, щоб свідчити про зростання потенціалу, швидкі успіхи в доходах нерідко говорять швидше про підрив майбутнього розвитку компанії.
У менеджменті існує так звана організмічна теорія, за якою компанія порівнюється з живим організмом. Для обох основні цілі діяльності формулюються у термінах виживання та розвитку. Прибуток порівнюється з киснем, необхідним підтримки життєдіяльності живого організму. Однак отримання кисню людина не ставить за мету своєї діяльності. (Тут, щоправда, існує негласне припущення – кисень перестав бути обмеженим ресурсом.) Звідси випливає, що отримання, максимізація прибутку – це, скоріш, не мета, а умова досягнення цілей виживання та розвитку.
Дане протиріччя певною мірою може бути подолано, якщо пов'язати цілі підприємства з цілями плану маркетингу. Оскільки в плані маркетингу прямо ставляться завдання реалізації на вибраних ринках певних продуктів, то метою такої діяльності є досягнення планованихпоказників обсягу продажу, прибутку, ринкової частки. При цьому пріоритети та величини даних показників залежать від цілей розвитку компанії загалом. Таким чином, показник прибутку природно вписується в цілі плану маркетингу, досягнення його певних значень сприяє виконанню більш загальних цілей діяльності підприємства.
Сказане свідчить, що висока результативність за одним чи двом показниками – дуже ненадійний індикатор успіху у майбутньому. Головна причина цього в тому, що будь-який показник значною мірою корелює з певною групою інтересів.
Найбільш важливі групи інтересів (впливу) та характер їх цілей можна представити наступним чином:
Акціонери. Їхні очікування спрямовані на отримання певних дивідендів, зростання курсу акцій та відшкодування вкладеного капіталу. Отже, цінність компанії для акціонерів можна збільшувати трьома способами: виплата дивідендів, підвищення курсу акцій та виплати готівкою. В оперативному розумінні це означає управляти компанією так, щоб видобувати готівку, а не звітний прибуток. Якщо має на меті максимізувати цінність компанії для акціонерів, то компанія повинна буде інвестувати тільки в тому випадку, якщо вона зможе отримати дохід вище, ніж той, який отримали б акціонери для себе, вкладаючи свої гроші в будь-яку іншу компанію. Керівництво у своєму прагненні максимізувати цінність компанії для акціонерів у нормальних умовах переслідуватиме політику, відмінну від тієї, яка націлена на отримання прибутку чи зростання.
Менеджери. Оклади та премії, додаткову нерегулярну винагороду і виконавча влада вважаються серед найважливіших їх цілей.
Не можна забувати, що джерелом усіх прибутків є задоволенийспоживач. Споживачі можуть вибирати, у кого купувати, і якщо компанія не задовольняє їх щонайменше так само, як і конкуренти, то прибутки швидко зникнуть. Тому задоволення споживачів має стати первинною метою та мірилом діяльності керівників. Можна, виходячи, скажімо, з орієнтації на інтереси акціонерів, виробляти товари за найпростішою технологією, скоротити витрати на робочу силу і вихідні компоненти товару, за рахунок чого сильно знизити витрати виробництва і істотно в результаті за короткий проміжок часу збільшити прибуток від виробничої діяльності. Але якщо при цьому впаде якість продукту, то незабаром як реакція споживачів на даний факт ринкова частка і прибуток почнуть падати. Практика показує, що спроба відновити якість продукту внаслідок підриву довіри до цієї марки та перемикання споживачів на використання інших марок до збільшення ринкової частки та прибутку не призводить. Потік ділових рішень має виходити з розуміння споживачів та орієнтації з їхньої потреби, а чи не з їхніх фінансових потреб.
Персонал. Прагне до гарантованої зайнятості у поєднанні з оплатою його праці, наданням певних пільг та задоволенням від виконуваної роботи.
Кредитори. Банки та інші кредитори мають законні права на отримання передбаченого договором відсотка та відшкодування капіталу.
Крім того, до груп впливу належать постачальники, уряд, місцеві органи влади та населення, громадські організації.
Виживання та успішний розвиток компанії залежать від підтримки або принаймні від неактивної опозиції будь-якої з названих груп впливу.
Наприклад, інтереси власників акцій можуть опинитися у протиріччі з інтересами менеджерів,персоналу організації та місцевого населення. Так само, швидке зростання продажів у багатьох випадках приносить прибуток менеджерам, але це означає більше ризику та менше доходу власникам та кредиторам. Чим сильніше керівництво прагне виключно високої результативності за якимось одним показником, тим гостріше виявляються названі конфлікти і тим нестабільніша вся ділова активність.
Пошук «видатних» результатів діяльності лише за одним показником, наприклад, прибутку чи зростання, неодмінно створює серйозні проблеми інших місцях. Задовільна результативність діяльності організації, швидше за все, повинна досягатися по всьому спектру поставлених цілей.
У книзі Пітерса та Уотермена [6] наводяться результати аналізу ефективності діяльності найкращих компаній США. Як критерії ефективності обрані один або два показники, наприклад, прибутковості або зростання. За цими показниками визначені найбільш успішні компанії так само як і причини їхнього успіху, а потім інших керівників закликають наслідувати приклад цих компаній.
Проблематичність такого підходу, як виявилося, полягає в тому, що результати цих так званих видатних компаній через кілька років виявилися вкрай поганими. Так, з 43 процвітаючих американських компаній, відібраних Пітерсом і Уотерменом, тільки 14 залишалися ефективними через п'ять років і всього 5 компаній - через десять років, багато з них взагалі збанкрутували [10]. Чи це можна назвати моделлю ефективності, до якої захотіли б прагнути багато керівників.
На сьогодні від компанії потрібно вміння вибрати для себе багатоцільову перспективу і задовольняти запити різних груп інтересів. Головним завданням керівництва компанії є примирення цих несхожих і багато в чомусуперечливих інтересів. У рамках добре збалансованої компанії примирення цих інтересів зазвичай не становить труднощів. Одна з причин у тому, що групи впливу, як правило, не прагнуть максимізації своїх інтересів, натомість вони скоріше сподіваються на отримання всього лише результату, що задовольняє їх. Фактично керівники діють у зоні толерантності. Зона толерантності – це сфера ефективного функціонування, у межах якої компанія задовольняє інтереси всіх своїх ключових груп впливу.
Компанія може вийти за межі цієї зони толерантності, прагнучи максимізувати один із показників, наприклад, прибуток, на шкоду іншим показникам.
Розширення діапазону інтересів, що враховуються, рівносильне визнанню того факту, що високої ефективності роботи навряд чи можна досягти за одним-єдиним показником. Про це свідчить досвід компаній, які витримали випробування часом – «Проктер енд Гембл», «Боїнг», «Сіменс», «Нестле» та багато інших. Керівництво цих компаній усвідомлює, що максимізація прибутку сьогодні означає жертву ринкової позиції завтра, максимізація зростання продаж означає менший облік інтересів акціонерів. Своє завдання вони, швидше за все, бачать у тому, щоб добиватися задовільного рівня за деякою кількістю різнопланових, конкуруючих один з одним критеріїв.
Ринковий підхід, у якому лідерство над ринком досягається у вигляді переваги у задоволенні потреб споживачів, нерідко асоціюється з практикою японських компаній, тоді як підхід, орієнтований на короткострокову прибуток, пов'язується з діяльністю західних компаній. На запитання: «Наскільки мета орієнтації отримання хорошого прибутку на короткостроковій перспективі відповідає стратегії діяльності вашої компанії»?відповіли керівники 90 британських, американських та японських компаній, що увійшли до числа узгодженої вибірки (табл. 2.4) [10].