Потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей
Інший потенційний поведінковий ефект контролю у тому, що може спонукати людей видавати організації непридатну інформацію. Так, наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть переоцінити обсяг необхідних ресурсів і недооцінити обсяг доходів, що виникають. Якщо керівництво вищої ланки за звичкою зменшує бюджетні заявки в ході їх аналізу (це один з видів контролю), то завищення заявок збільшує ймовірність того, що менеджери, що стоять нижче, отримають саме ті суми, які їм дійсно потрібні. Крім того, якщо діяльність менеджерів оцінюється за тим, наскільки добре вони вкладаються в бюджетні рамки, то запитуючи грошей більше, ніж потрібно, вони залишають сівбу. деяку лазівку. Такі менеджери можуть робити помилки, але водночас формально їх діяльність оцінюватиметься досить високо. Аналогічно менеджери можуть намагатися встановлювати занижені цілі, збільшуючи ймовірність реального їх досягнення та отримання винагороди під час підбиття підсумків. Проблема, що виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають, скільки і яких ресурсів треба витратити та яких цілей організація може досягти насправді. Все це може призвести до того, що буде втрачено важливі можливості для розвитку організації.
Ньюмен сформулював кілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного негативного впливу контролю на поведінку співробітників і, таким чином, підвищити його ефективність
Ці рекомендації такі.
ВСТАНОВЛЮЙТЕ ОСМИСЛЕНІ СТАНДАРТИ, ЩО СПРИЙМАЄ СПІВРОБІТНИКАМИ. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, дійснодосить повно та об'єктивно відображають їх роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації у досягненні її інтегральних цілей. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю не повні і не об'єктивні або просто «ловлять бліх», то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати або відчуватимуть втому і розчарування.
ВСТАНОВЛЮЙТЕ ДВОСТОРІННЕ СПІЛКУВАННЯ. Якщо у підлеглого виникають якісь проблеми із системою контролю, то він має мати можливість відкрито обговорити їх, не побоюючись, що керівництво образиться на це. Професор Ньюмен вважає, що будь-який керівник, який здійснює контроль в організації, — від президента до бригадира — повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування має збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміють справжню мету контролю та допоможуть встановити приховані недогляди в системі контролю, неочевидні для її творців із вищого керівництва фірми.
Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати
своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це поглинатиме всю їхню увагу, і призведе до повного безладдя і краху. Основне питання, яке треба ставити при введенні того чи іншого типу контролю, наступне: «Чи необхідно це для того, щоб запобігти чи попередити значні відхилення від бажаних результатів?» Крім того, конторолери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше та ретельніше, ніж це необхідно. Інакше, зі зрозумілих причин це може просто дратувати.
ВСТАНОВЛЮЙТЕ Жорсткі, але досягнуті стандарти. При розробці заходів контролю важливо взяти до увагимотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого чекає від них організація. Однак згідно з мотиваційною теорією очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення лише тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Отже, якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на такому низькому рівні, що досягти його не складає жодних труднощів, ця обставина може надавати демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. Хороший менеджер відчуває різницю у потребах та можливостях підлеглих та встановлює стандарти з урахуванням цих відмінностей.
ВИНАГОРОДЖУЙТЕ ЗА ДОСЯГНЕННЯ СТАНДАРТУ. Якщо керівництво організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу на користь організації, воно має справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чіткий взаємозв'язок між результативністю та винагородою. Якщо працівники не відчувають такого зв'язку або відчувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність у майбутньому може впасти.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ
Поведінка людей, звісно, єдиний чинник, визначальний ефективність контролю. Щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто. забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кілька важливих властивостей.
Щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто. відображати загальні пріоритети організації та підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду
діяльності вкількісному вигляді або виміру її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для вирішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в областях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому і не повідомляти доти, доки відхилення не стануть надзвичайно великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні витрати) не має сенсу і лише відволікатиме сили від важливих цілей. Відкрита непокора вимогам вести детальну бухгалтерську звітність за всіма видами витрат, які можна часто спостерігати в торгових організаціях, це фактично єдиний спосіб, за допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку, що величезні звіти про витрати — нонсенс, а не розумний контроль.
Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково має бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко піддається виміру. Звичайно, що конкретні області в різних організаціях будуть різними, але всі організації потребують ефективних систем контролю.
Орієнтація на результати
Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти та виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, які стоять перед організацією. Проведення вимірювань та оповіщення про їх результати важливе лише як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації. Наприклад, було б безглуздо звільняти кращих комівояжерів фірмитільки тому, що вони ніколи не надають звіти про витрати вчасно. Більше того, безглуздо проголошувати, що ваша система спрямована на отримання конкретних результатів, якщо вона фактично не може їх досягти. Марно мати велику та точну інформацію про різні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригуючих дій. Це означає, що інформація про результати контролю важлива лише тоді, коли доходить до тих осіб, які мають право зробити на її підставі відповідні зміни. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то найчастіше причина полягає в тому, що необхідно вдосконалити структуру прав та обов'язків, а не процедуру вимірів. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями керування.
У результаті контроль можна назвати ефективним лише тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і може сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.
Щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати та оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може швидше маскувати, але збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, загальноприйнято оцінювати ефективність торгівлі шляхом встановлення певної квоти та зіставлення з нею реального обсягу продажів у доларах. Але це може призвести фірму до величезних втрат, тому що насправді успіх визначається не обсягом продажів, а рівнем прибутків. Багато факторів можуть призвести до виконання квоти за фактично низького рівня результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати надзвичайно високі знижки абонадзвичайно великий обсяг післяпродажного обслуговування, щоб тим самим отримати нові замовлення, або ціни можуть зростати внаслідок інфляції. У подібних ситуаціях фірмз втрачатиме гроші на кожному продажу, а не зароблятиме їх.
Щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості чи частоті його проведення, а у часовому інтервалі між проведенням вимірювань чи оцінок, що адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного тимчасового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін та витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.
Магазину роздрібної торгівлі, наприклад, може знадобитися досить точна щотижнева інформація про складські запаси. Це потрібно для того, щоб бути впевненим у тому, що магазин має чим торгувати. Однак реальну фізичну інвентаризацію товарів для визначення збитків від крадіжок та розкрадань слід робити не частіше ніж один раз на квартал. Аналогічно роздрібний торговець повинен визначати та реєструвати обсяг своїх продажів щодня для того, щоб внести гроші до банку та проконтролювати потік готівки. Але час від часу роздрібному торговцеві необхідно визначати погодинний обсяг продажу для того, щоб визначити години максимального та мінімального обсягу продажів і відповідним чином розставити своїх працівників у торгових залах. Це одна з причин того, чому комп'ютеризовані каси друкують на чеках час продажу. Інша причина полягає в тому, що знаючи час продажу, керівництво може визначити відповідального у разі будь-якої помилки або поганого обслуговування.
Крім цього найважливішою метою контролю залишається усуненнявідхилень, перш ніж вони приймуть серйозні розміри. Таким чином, система ефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розвинеться криза.
Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Так, наприклад, фірма, що виробляє 100 різних товарів, повинна використовувати методи контролю запасів для того, щоб контролювати будь-яке відносно велике збільшення або зменшення кількості товарів, а також кількість кожного з них, що є в даний момент часу. Без достатнього (і дуже значного) ступеня гнучкості Система контролю не діє в тих ситуаціях, котрим вона призначалася. Так, наприклад, якщо несподівано виникає новий фактор витрат, викликаний, скажімо, необхідністю адаптації до недавно прийнятого нового законодавства, то доти, доки він не буде вбудований у систему контролю фірми, система контролю не зможе відстежувати виробничі витрати.
Як правило, найефективніший контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і економічніші, Але найважливіше полягає в тому, що якщо система контролю надто складна і люди, які взаємодіють з нею не розуміють і не підтримують її, така система контролю не може бути ефективною. Надмірна складність веде до безладу, що є синонімом втрати контролю за ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам та можливостям людей, які взаємодіють зсистемою контролю та реалізують її.
Існує багато прикладів організацій, які витратили великі кошти на розробку витончених методів контролю, які, однак, ніколи не застосовувалися, тому що були надто складні для людей, які покликані їх застосовувати. У шістдесяті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки постаралися розширити можливості своїх систем контролю. В результаті з'явилося море товстезних томів, що містили найскладнішу інформацію про Беєм на світі. Усі банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їхній персонал зовсім заплутався у цій інформації.