Потрібно, щоб люди отримували задоволення від роботи»
Московська торгова мережа
-Три роки тому ми вибрали для себе пріоритетним формат магазин «біля будинку» площею до 200 кв.м. І навіть точніше – «біля під'їзду». Це образне формулювання, мається на увазі, що магазини маленькі, зручні, надають все необхідне і знаходяться близько до покупця. Але наш формат – не просто магазин «біля будинку», а гастроном, що передбачає широкий асортимент свіжої продукції та готової їжі.
-Яквиоцінюєконкуренціюу сегментімагазини«у будинку »на столичномуринку?
-Конкуренція висока і постійно посилюється, але ми в ній перебуваємо вже давно: з «П'ятіркою» уживаємось близько десяти років, з «Діксі» – близько п'яти, у цей сегмент вийшов «Магніт», з'являються нові мережі та одиночні магазини. Але вони швидше конкурують між собою і з великими гіпермаркетами. У нас таки своя ніша. Один із доказів – нещодавно ми запустили переобладнаний магазин, і одночасно поруч відкрився «Магніт». Так от наш магазин показує зростання виручки.
- Досить багато магазинів розвиває схожий формат, і кожен намагається знайти свою «фішку», в чому ваша перевага?
- Який зараз ваш асортимент, і яку частку в ньому займає фреш?
-Розташування всередині кварталу напевно створює великі труднощі з доставкою товару, з мешканцями.
-Труднощі, звичайно, є. Але вони вирішуються через наші ключові цінності. Наприклад, ми маємо магазин, де мешканці проти того, щоб товар розвантажувався у дворі, і ми розвантажуємо його через головний вхід, з боку вулиці. В одному магазині довелося тричі переносити обладнання та зробити шумоізоляцію. Мешканець дзвонив кожнутиждень і скаржився на шум від обладнання, ситуація видавалася безвихідною. Але я сказав йому і собі, що ми зробимо все можливе і намагатимемося доти, доки його не задовольнимо. І на якомусь етапі компромісу було досягнуто. Всі ці заходи зайняли півроку та коштували близько 600 тис. рублів. А можна було б піти по-іншому, сказати, що у людини фобія, безсоння чи надто музичний слух та ігнорувати його звернення.
– У нас і зараз немає цієї мети. "БіМ" - невелика локальна, і навіть не регіональна, мережа. Наша мета – органічне зростання. Ринок магазинів «біля будинку» не заповнений, потенціал зростання є. Існує величезна кількість одиночних магазинів, які можна купити, взяти в оренду, залучити до партнерства для спільної роботи, і ми маємо такий досвід. Даємо партнерам свою франшизу «Гастроном БіМ» та розвиваємо франчайзинг іншої фірми – «АБК». Просуваючи власну франшизу, не бачимо сенсу у роялті, тому що на сьогоднішній день український ринок не дуже розвинений у плані франчайзингу, та інтелектуальні права дуже важко захистити. Ми обрали інший шлях – відкриваємо спільну діяльність із партнерами, надаючи франчайзинг «БіМ». При цьому магазин діє як спільне підприємство. Цілком переноситься наша модель – асортимент, обладнання, керівництво, персонал. Тобто партнер – це пасивний інвестор, його завдання – надати майданчик. Але модель працює лише на довірі, без довіри вона не є перспективною.
– Чи збираєтеся ви просувати вашу модель у регіони?
– У нас дуже маленький, але високоефективний колектив. В принципі, ми готові виходити в регіони, нині чинимо внутрішні зміни, ведемо переговори про злиття з іншими мережами, але це не самоціль. Різке зростання може позначитися негативно, разом ізновими магазинами прийдуть люди, які не поділяють наші цінності, і буде необхідний тривалий процес внутрішньої консолідації та асиміляції. Це складно. Ми не можемо діяти як великі мережі, де робиться все, щоб зменшити вплив людей. У нас кожен співробітник цінний та індивідуальний.
– Стратегія нашого розвитку стосується трьох основних блоків – співробітники, покупці та магазин. Співробітники стоять на першому місці невипадково. Найголовніший принцип горизонтального управління, якого ми дотримуємося – це розвиток організації через розвиток співробітників і керівників. Неможливо розвивати організацію, якщо у ній не ростуть і не вдосконалюються працівники. Коли людина зацікавлена, вона думає, як реалізувати свою роботу, шукає шляхи, розробляє свої рішення, бере на себе відповідальність за них. Це процес, який не можна впровадити вольовим зусиллям, йому неможливо одразу навчити, цьому можна лише навчитися самому. Ми створюємо процес розвитку кожного члена колективу і перебуваємо лише на початку шляху.
Другий блок завдань – постійно вдосконалювати модель сучасного, зручного та живого гастронома із площею до 200 кв. м зі свіжими продуктами за розумними цінами.
Плануємо органічне зростання мережі – відкриття ще 10 гастрономів БіМ. Розглянемо інші можливості відкриття нових магазинів, створюючи та розвиваючи партнерські відносини. Але при цьому ми маємо зберегти фінансову стійкість, незалежність від зовнішніх інвесторів. Регіон розвитку - Москва, Московська область.
–ПопідсумківминулогорокуСоюзнезалежнихмережУкаїнивизнавваспереможцему номінації«Ефективністьроку»за високіпоказникивиручки з 1 кв. м майдану. Яквдалося досягти такої ефективності?
– У нас невеликий формат, але при цьому різноманітний асортимент та значна частка свіжої продукції, за якою люди приходять щодня, що дає суттєву виручку. За рахунок цього вдалося досягти високого показника.
– Як працює система підготовки персоналу у вашій мережі?
– Система перебуває у процесі зміни, і до кінця року планується впровадження нового проекту. Справа в тому, що більшість наших магазинів була переобладнана, тому знадобилося коригування процесу підготовки. Донедавна ми просто навчали лінійний персонал необхідним функціям. Тепер розробляється програма, яка включатиме навчання і лінійного персоналу, і керівників магазинів. Буде створено навчальний клас, обладнаний тренажерами – касами, програмним забезпеченням. Персонал навчатиметься не на робочому місці, а проходитиме повноцінну підготовку у навчальному центрі.
– Які форми мотивації персоналу ви вважаєте найдієвішими?
– Я вважаю, що немає таких форм мотивації, які однозначно діятимуть. У людини має бути гідна зарплата, що відповідає ринковим показникам, її здібностям, знанням, вмінню та освіті. Але основне наше завдання – зробити так, щоб людям було цікаво, щоб вони отримували задоволення від роботи. Якщо вони не залучені, всі мотивації марні.
Досвід показує, що головною мотивацією є не фінансова складова, а відносини у колективі. Співробітників потрібно вчитися мотивувати іншими засобами – кар'єрним зростанням, творчістю. Людина на роботі має продовжувати жити як удома, а не просто проводити час – 8 годин щодня, які, якщо робота не приносить задоволення, можна просто викреслити із життя.
- Напевно, у вас невисока плинність персоналу?
– У нас у компанії 29% співробітників працюють понад три роки. Для роздрібу це дуже хороший показник. 70% керівників та співробітників офісу прийшли колись у мережу працювати продавцями. Ми підтримуємо органічність кар'єрного зростання. Найчастіше розлучаємося з людьми з нашої ініціативи.
–В Україні завжди дещо негативно ставилися до професії продавця, а щоб продавець ще й отримував задоволення від роботи, це взагалі здається недосяжним…
– Працювати продавцями до нас приходять із різних спонукань, але відчувши людську теплоту, з якою у нас ставляться до кожного співробітника в організації, побачивши, що ми живемо, як одна сім'я, люди починають змінюватись та сприймати свою роботу як спільну справу.
Наші цінності були прийняті ззовні, їх висловили співробітники, які працюють у компанії, ми їх просто записали. Ніхто нічого не вигадував. У «Школі розвитку» ми вже рік розробляємо кодекс сумлінних відносин, що створюється для плідної спільної роботи, комфортного співіснування. На заняттях школи кожен може висловити, що йому подобається і що не подобається і ми приходимо до спільного рішення.
– То ми підійшли до розповіді про вашу «Школу розвитку», що це за проект?
– Наприкінці минулого року ми провели семінар керівників офісу, на який пригасили консультанта ІМО (Інститут розвитку людини та організації) Йоахіма Хайнца. На семінарі розглядалися інструменти горизонтального керівництва, і багато учасників вважають, що ці інструменти цікаво було б застосувати у практичній роботі. Щоб теоретичні знання, отримані на заняттях, не зникли, а змогли реалізуватися в нашій компанії, ми вирішили створити «Школу розвитку», до якої можутьходити всі охочі. Заняття школи проводяться раз на тиждень, у певний день та годину. Якщо спочатку іноді збиралося всього 3-4 людини, то зараз на школу ходить 10-12 осіб, включаючи керуючих магазинів. Кожен співробітник офісу може спробувати себе в ролі керівника школи, заразом і вирішити свої особистісні завдання – чомусь навчитися, досягти, удосконалити якісь навички, наприклад, триматися та виступати на публіці. Кожен керівник веде школу за місяцем, і після 3–4 занять приходить впевненість, зникає страх. Ведення школи – це також навчання. Це здобуття досвіду керівництва людьми, володіння їхньою увагою, складати теми заняття – це цінний досвід, який в офісі складно придбати.
Усі заняття школи різні та залежать від керівника, який їх проводить, бо кожен вносить у них щось своє.
Коли починали, ніхто не знав, як це буде і у що це виллється. Але зараз, якщо у когось є питання, яке він не може вирішити, може прийти до школи та попросити допомоги у вирішенні, адже кожен проблему бачить по-своєму.
Намагаємося розвивати прозорість та відкритість між офісами та магазинами. Рішення, які приймає офіс, узгоджуються з керуючими магазинами. Управляючі створили пораду, на яку можуть запросити будь-яких керівників мережі та озвучити свої проблеми, розповісти про досягнення чи поділитися досвідом. Наприклад, для керівників було відкриттям, що якусь частину своїх обов'язків можуть делегувати своїм підлеглим, оскільки вони звикли робити все самі.
Таким чином, ми розвиваємо інструменти горизонтального управління: коучинг, напрям, втручання, наснагу. Заняття протоколюються, тези розсилаються офісом.
–Авиматеріальноїх стимулюєтедо навчання,наприклад,рублемабопремією?
-Ні, Тільки від роботи відволікаємо.
Мережа гастрономів «БіМ» працює на ринку Москви з 1998 року, розвиває формат магазин «біля будинку» до 200 кв. м, включає 10 магазинів. Асортимент – 3 тис. SKU. Мережа – учасник Спілки незалежних мереж України, кооперативу «Центр-РОСТ» та «Рост-Столиця», учасник франчайзингової програми мережі універсамів «АБК». Розвиває свою франшизу.