Принципи та прийоми негрошової мотивації персоналу кадрового центру
Проблема мотивації найманих працівників належить до центральних в управлінні персоналом. Мотивувати – означає спонукати до дії. Мотивувати працівника - означає викликати в людини непідробний інтерес до справи, залучити його до спільної роботи на благо організації - те щоб ця робота наповнилася йому особливим особистісним змістом.
Мета цієї статті полягає в тому, щоб, по-перше, розглянути основні принципи та моделі негрошової мотивації працівників, на яких базуються практичні способи негрошової мотивації, і, по-друге, докладно описати досвід розробки та застосування системи мотивування працівників кадрового центру.
Деякі стратегічні прийоми негрошової мотивації
Одним із найбільш поширених підходів до мотивації персоналу є управління "за цілями", яке застосовують у тій чи іншій формі приблизно 50% великих західних корпорацій. Ключовий момент тут - гармонізація потреб працівників та організаційних цілей. Основними елементами управління "за цілями" є постановка мети, планування заходів, самоконтроль (що передбачає коригувальні впливи), регулярний перегляд (при якому оцінюються ступінь досягнення цілей та загальна результативність).
Оцінка загальної результативності праці під час регулярного перегляду служить посиленню мотивації працівників через подальше їх навчання та розвитку, і навіть планування службового зростання.
Іншим відомим способом мотивації є редизайн (перепроектування) організаційної структури та функцій працівників. Найбільш відомий його різновид, що базується на моделі Ф. Херцберга, - це "збагачення" праці. "Збагатити" працю - значитьзробити його більш змістовним та осмисленим для працівника.
Критерієм змістовної праці є те, що працівник відповідає за результат своєї діяльності, вважає, що він виконує важливу, гідну роботу, отримує від менеджера інформацію щодо результатів своєї праці, має можливість для додаткового професійного навчання, а також може певною мірою контролювати умови власної праці .
Разом з тим особливий інтерес становлять способи мотивації, що не потребують структурно-функціональних змін, подібних до організаційного редизайну. Йдеться про психологічні способи мотивації персоналу.
1. Можливістю індивідуального просування кар'єрними сходами (тобто підвищення статусу та оплати праці), яка має бути створена для всіх.
2. Взаємним порівнянням, через що працівник виявляється задоволений чи задоволений своїм становищем як сам собою, а й у порівнянні з іншими порівнянними групами працівників: тоді за наданні всім працівникам можливості кар'єрного зростання колективі виникає змагальність, прагнення індивідуальним досягненням .
Для того, щоб працівник прагнув виконувати свої функції з максимальною віддачею, він повинен знати вимоги керівництва та пріоритети, що використовуються в стимулюванні праці, що визначають ці вимоги. Ступінь їх виконання, у свою чергу, вимірюється результатами роботи співробітника та підрозділу, а також якостями працівника (вже наявними або необхідними та потребують розвитку). Вимоги керівництва виступають як критерії оцінки персоналу. Результати такої оцінки регулярно пред'являються працівникові у вигляді бальної шкали, причому працівника інформують про його рейтинг порівняно з іншими співробітниками його профілю.
Такими є деякі з найбільш відомих і ефективних систем негрошової мотивації, що використовуються в західних компаніях. На вітчизняному грунті розробляються та застосовуються оригінальні прийоми негрошової мотивації персоналу, що ґрунтуються на світових досягненнях у цій галузі. Промовистим свідченням цього є досвід кадрового центру "ЮНІТІ".
Проблеми, які мала вирішити розроблена система мотивації, були характерними і природними для пережитого компанією етапу розвитку. Вони виглядали так.
По-перше, персонал почав прагнути тільки "виробляти" норму і не більше того: конкретно, рекрутери доводили результативність своєї праці до порога рентабельності (прикордонного рівня ефективності працівника, що вимірюється через оптимальний рівень різниці принесеного працівником прибутку та витрат на забезпечення його діяльності), але не докладали зусиль для суттєвого його перевищення. Іншими словами, не прагнули працювати з максимальною самовіддачею.
По-друге, співробітники часто залишалися прихильниками старих, відпрацьованих способів досягнення результату, які завжди вписувалися в бажаний стиль обслуговування клієнтів компанії.
Зрештою, багато співробітників працювали без належного ентузіазму, не докладали зусиль для ініціювання нових ідей (попри те, що керівництвом було запроваджено матеріальні заохочення за продуктивні інновації).
Відомо, що вирішення проблем, що стоять перед організацією, починається з їхньої детальної діагностики. Діагностика дозволяє менеджерам усвідомити проблемну ситуацію цілісно, з урахуванням усіх істотних аспектів та намітити шляхи її вирішення. Не був винятком і досвід кадрового центру "ЮНІТІ".
Як діагностичні знаряддя використовувалися різноманітні засоби,такі як:
- індивідуальні розмови із працівниками;
- Спостереження за роботою;
- Аналіз змісту трудової діяльності;
- анкетування.
Анкетування на етапі діагностики відводилася дуже значна роль. Було розроблено спеціальну анкету вивчення мотивації персоналу . Застосовувалося виключно анонімне анкетування працівників. Особливого значення при його проведенні надавалося формуванню безпечного середовища для співробітників, що анкетуються, тобто максимального дотримання умови анонімності. Для цього ящик для збору анкет був розміщений у найменш відвідуваному приміщенні компанії, щоб кожен співробітник мав можливість опустити в нього свою заповнену анкету без свідків. Працівники були впевнені в тому, що керівник побачить не самі анкети (оскільки керівник знайомий із зразками почерку співробітників), а лише зведені статистичні результати, що описують актуальний стан за середніми показниками.
Анкета складалася з наступних основних пунктів:
Наша компанія для мене - це _________________________________________________________________
Для мене в нашій фірмі головне _________________________________________________________________
Я працюю в компанії, тому що (позначте 3 найважливіші причини):
Тут я можу заробляти гроші
Це тимчасова для мене робота
Є можливість реалізувати себе
Я можу багато чого навчитися
Я довіряю компанії
Я відчуваю стабільність компанії
Тут я відчуваю визнання та повагу
Я більше нічого не вмію
Мені подобається колектив
Я пов'язую своє майбутнє з цією професією
Мене стимулює до роботи _________________________________________________________________
Мене гальмує у роботі _________________________________________________________________
Які, на Вашу думку, основні цілі компанії на найближчий рік (напишіть не менше трьох)? _________________________________________________________________
Чи є серед цих цілей ті, які, на Вашу думку, зараз не реалізуються?
Якщо так, то які: _________________________________________________
8. У моїй роботі керівництво відзначає та цінує насамперед (перерахуйте хоча б 3 пункти): _______________________________________________________
Я вважаю це вірним, тому що ____________________________________________________
Я вважаю це невірним, тому що ____________________________________________________
9. Якби Вас попросили розробити систему мотивації персоналу у нашій компанії:
а) які б Ви взяли критерії оцінки ефективності роботи менеджерів:________________________________________________________
б) За що Ви заохочували співробітників і як:________________________________________________________
Я вважаю конкурентними перевагами________________________________________________________ я не знаю
Аналіз проблемної ситуації на основі всіх використаних джерел інформації, у тому числі даних анонімного анкетування, дозволив знайти шляхи оптимізації системи мотивування персоналу. Для досягнення цієї мети було розроблено особливий варіант системи мотивуючих оцінок, що враховує специфіку умов діяльності кадрового центру "ЮНІТІ". Застосування цієї системи призвело до істотного збільшення результативності праці рекрутерів. Розглянемо основні складові цієї системи.
Критерії оцінки
Вони визначалися виходячи з описаної в попередньому розділімоделі А.І. Пригожина:
Виявляли конкретні складові успішного результату. Серед них виділялися такі компоненти, як прибуток, якість обслуговування клієнтів-замовників, кількість повторних звернень клієнтів-замовників до цього співробітника тощо.
На їх основі формулювалися відповідні критерії успішної професійної діяльності працівників. При цьому виходили з очевидного припущення про те, що успішна діяльність є результативною з точки зору виділених складових успішного результату. Інакше кажучи, слід оцінювати кожного рекрутера як за його прибутковості, а й у якості обслуговування їм клієнтів, кількості " повернень " , т. е. повторних звернень клієнтів-замовників щодо нього, тощо. буд. Дані критерії служили основою для мотивуючих оцінок.
Рейтинг співробітників
За підсумками оцінки кожного співробітника складалася зведена таблиця оцінок за всіма виділеними критеріями:
Критерій 1 Критерій 2 . Співробітник 1 Оцінка 1-1 Оцінка 1-2. Співробітник 2 Оцінка 2-1 Оцінка 2-2 .
З даних таблиці обчислювався поточний рейтинг співробітників. Центральне місце в системі мотивації займало інформування співробітників про їхній поточний рейтинг. Саме такий "зворотний зв'язок" служила головним джерелом мотивування працівників, оскільки створювала умови для змагання та здорової конкуренції.
Способи "зворотного зв'язку"
Цей рейтинг виконував свою функцію за допомогою надійної системи презентації співробітникам. Ця система "зворотного зв'язку" була розроблена з урахуванням знань про провідні інформаційні канали, що використовуються співробітниками щодня. Зрозуміло, що рейтинг має бути включений саме до цих каналів. У рекрутерській практиці центральне місце займає пошук кандидатів, що цікавлятькомп'ютерна база даних. Без цього не обходиться жоден робочий день спеціаліста з підбору персоналу. Тому будь-який співробітник щодня включав комп'ютер та входив до відповідної бази даних.
За таких умов природно виглядало розміщення інформації про поточний рейтинг безпосередньо при завантаженні бази даних про кандидатів. Знайомство з рейтингом передувало найнеобхіднішу робочу операцію рекрутера. Неотримання інформації про рейтинг було цілком виключено. При "входженні" до комп'ютерної бази даних про претендентів співробітник насамперед отримував інформацію про лідерів та своє місце у загальному рейтингу за різними критеріями оцінки.
Способи "підкріплення"
Рейтинг служив основою додаткових форм фінансового і негрошового підкріплення бажаних методів організаційного поведінки. Грошове підкріплення здійснювалося за допомогою додаткових бонусів, що виплачуються лідерам рейтингу. Разом про те особливе значення надавалося саме негрошовим методам стимулювання. Їх застосування викликало живий інтерес працівників та призвело до підвищення ефективності системи мотивуючих оцінок загалом. Саме негрошові форми підкріплення послужили одним із психологічних механізмів переходу працівників компанії на нові форми організаційної поведінки, більш ефективні та результативні. Причому їх результативність вимірювалася як збільшенням кількісних показників ( " прибутковості " співробітника), а й поліпшенням якості обслуговування клієнтів. Система негрошових форм заохочення виглядала так.
По-друге, за підсумками місяця відбувалося нагородження співробітників, які посіли перші місця за ключовими критеріями ефективної діяльності. Нагородження здійснювалося за допомогою символів, що визначають поведінку співробітника у системі координаткорпоративну культуру компанії. У цьому контексті психологічно грамотно складена почесна грамота, що вручається за дотримання певного корпоративного ритуалу, чудово виконує необхідну функцію. Особливо важливим є те, що нагороджувалися співробітники, які стали лідерами рейтингу не за всіма критеріями, а лише за найбільш значущими. Завдяки цьому працівники бачили, що важливіше в оцінці їх роботи. Тому процедура нагородження виконувала ще й орієнтаційну функцію, оскільки давала змогу розставити пріоритети щодо цілей професійного вдосконалення.
Розроблена система оцінок виявилася ефективним знаряддям мотивації персоналу. Саме з допомогою застосування цієї системи підприємства вдалося подолати витрати, пов'язані з недостатньою мотивованістю персоналу. У співробітників прокинувся дух здорової конкуренції: просто "виробляти" норму стало непрестижно. Співробітники почали прагнути максимальних досягнень за всіма виділеними критеріями успішності професійної діяльності. Подоланою виявилася також інерція щодо інновацій. З одного боку, працівники охоче відмовлялися від рутинних схем на користь тих, які найбільше відповідали необхідним формам обслуговування клієнтів (оскільки це було одним із критеріїв оцінки). З іншого боку, вони набули додаткових стимулів до навчання та пошуків нових підходів у вирішенні ділових завдань.