ПСИХОЛОГІЯ ЛІДЕРСТВА
ПСИХОЛОГІЯ ЛІДЕРСТВА. Лідерська ефективність.
Що робить людину ефективним лідером? Це питання давно цікавить вчених. Одна з найвідоміших і найпростіших відповідей дає теорія великих людей. Її прихильників можна зустріти серед істориків, політологів, психологів та соціологів. Теорія великих людей (великаособатеорія) стверджує, що людина, яка має певний набір особистісних рис, буде хорошим лідером незалежно від характеру ситуації, в якій він знаходиться. Абсолютним втіленням теорії великих людей є поняття харизматичного лідера, перед яким схиляються оточуючі (від грец. Charizma - дар, благодать божа, милість богів).
"Мистецтві бути лідером не можна навчити, йому можна тільки навчитися" Гарольд Дженін
Якщо ця теорія вірна, то повинні існувати якісь ключові риси особистості, які роблять людину великим лідером та видатним керівником.
Психологи, перейнявшись цим питанням, провели безліч спеціальних досліджень. Нині їхня кількість уже вимірюється сотнями. І що ж? Та майже нічого! Деякі досить слабкі залежності справді можна знайти. Але загалом можна сказати, що сильних взаємозв'язків немає. Як не дивно, виявилося, що дуже мало особистісних рис безпосередньо пов'язані з лідерською ефективністю, і знайдена взаємозалежність зазвичай досить слабка.
Ось деякі співвідношення, виявлені між окремими особистісними характеристиками та лідерством.
1. Лідери зазвичай володіють трохи вищим інтелектом, ніж їх «паства». Але не набагато. Претенденту на лідерство в жодному разі не можна відриватися від середнього інтелектуального рівня його послідовників. «Надто розумні» неминуче відкидаються натовпом. Страшно далеківони від народу. Високолоби інтелектуал може зайняти місце найближчого помічника, мудреця, таємного радника вождя, а в кращому разі - сірого кардинала. Але «шлях на трон» йому найчастіше замовлено. На жаль.
3. Дослідження історичних записів показало, що серед 600 відомих монархів найбільш знаменитими були або дуже високоморальні, або виключно аморальні особистості. Звідси можна припустити, що є два шляхи до знаменитості: треба або бути взірцем моралі і чесноти або мати безпринципність Макіавеллі [2].
5. Існує невелика позитивна залежність між зростанням людини та ймовірністю, що вона стане лідером групи. Так, майже всі вибори у Сполучених Штатах вигравав вищий кандидат, виняток становлять лише два випадки: перемога Річарда Ніксона над Джорджем МакГоверном у 1972 році та перемога Джиммі Картера над Джеральдом Фордом у 1976 році. У 1992 році Білл Клінтон був на 4 дюйми (10 см) вище Джорджа Буша. У 1996 році він був лише на півдюйма (приблизно 1,5 см) вище Роберта Доула. Опинившись у Білому Домі, високі президенти частіше стають помітними історичними постатями[3]. Можна стверджувати, що у високої людини трохи більше шансів стати лідером. Однак не варто забувати, що найбільшими лідерами були Наполеон, Гітлер, Ленін, Сталін та багато інших, які не могли похвалитися високим зростанням.
6. Як не дивно, існує дуже мало свідчень того, що такі риси, як харизма (чарівність), сміливість, схильність до домінування чи впевненість у собі є показниками ефективності діяльності людини як лідера.
Отже, якийсь скромний взаємозв'язок між особистими характеристиками та лідерськими здібностями можна знайти. Але загалом дуже важко передбачити, наскількихорошим лідером буде людина, тільки на підставі її особистісних рис. Тому з часом дослідники стали схилятися до думки, що недостатньо розглядати лише риси особистості. Потрібно враховувати і ситуацію, в якій ці риси виявляються. Це не означає, що властивості особистості взагалі не впливають на шанс стати лідером. Просто потрібно розглядати як особистість людини, так і характер ситуації, в якій їй чи їй доводиться відігравати лідерську роль. Відповідно до цієї точки зору, щоб стати ефективним лідером, не потрібно бути «великою людиною». Швидше, потрібно виявитися підходящою людиною у відповідному місці та у відповідний час.
Лідер не може бути таким завжди і скрізь. Він може проявити свої лідерські якості лише у відповідній ситуації. Наприклад, керівник підприємства може дуже успішно діяти в одних ситуаціях і зазнавати невдач в інших. Розглянемо приклад Стіва Джобса, який у віці 21 року заснував разом зі Стефаном Возняком легендарну компанію «Еппл комп'ютерс». Ексцентричний Джобс найменше схожий на традиційного корпоративного топ-менеджера. Він виховувався контркультурою 60-х, і до комп'ютерів звернувся, маючи за спиною досвід вживання ЛСД, подорож до Індії та життя комуні. У ті дні, коли ще не було жодних персональних комп'ютерів, незвичайний стиль Джобса був тим, що потрібно для створення нової індустрії. Протягом п'яти років він перетворився на лідера корпорації вартістю кілька мільярдів доларів. Виявилося, однак, що неортодоксальна манера Джобса погано підходить для тонкої та складної справи управління великою корпорацією в умовах ринкової конкуренції. Компанія «Еппл» почала зазнавати збитків, програючи у змаганні з конкурентами. У 1985 році Джобс був змушений піти зі справи під натиском Джона.Скаллі, людину, яку сам Джобс колись запросив керувати своєю фірмою. Цікаво, що за кілька років компанію «Еппл» знову очолив Стів Джобс. Це сталося тоді, коли перед компанією постала необхідність зробити технологічний ривок: якісно покращити операційну систему своїх «Макінтошів», відновити довіру клієнтів та колишнє становище на ринку.
Напевно, ви вже зрозуміли, що корпоративний лідер, який хоче залишатися ефективним тривалий час, має вміти швидко адаптуватися до мінливих обставин та гнучко варіювати свою поведінку. Виходить це не у всіх. Точніше — дуже небагатьох. Набагато частіше керівник зациклюється однією стилі поведінки, який, наприклад, виявився ефективним у дні становлення компанії, але не підходить для періоду інтенсивного зростання і утримання завойованих позицій. У результаті фірма з часом втрачає здатність конкурувати над ринком. Ще один характерний приклад — сумна доля легендарного Джона Акерса, виконавчого директора IBM, безславно звільненого з корпорації 1993 року, після багатьох років яскравої та успішної кар'єри. Зробивши в 1980-х роках IBM флагманом комп'ютерної індустрії, Акерс виявився неспроможним впоратися зі стрімкими технологічними змінами, що охопили комп'ютерну промисловість з початку 90-х. Не випадково в сучасному західному HighTech-бізнесі рідко буває, щоб топ-менеджмент благополучно відпочивав у своїх кріслах понад п'ять років. Періодична «зміна варти» дозволяє корпораціям залишатися динамічними, адекватно орієнтуватися в світі, що швидко змінюється.
Існує кілька теорій лідерства, що фокусують увагу одночасно на особистих властивостях лідера та на ситуації, в якій він діє. Найбільш відома – цеситуаційна теорія лідерства (contingencytheoryofleadership) Фреда Фідлера (Fiedler). Ситуаційна теорія лідерства стверджує, що ефективність лідера залежить як від того, наскільки даний лідер орієнтований на завдання або на відносини, так і від того, якою мірою лідер контролює групу і реалізує свій вплив на неї. Припущення Фідлера полягає в тому, що лідерів можна поділити на два великі типи. Представники першого орієнтовані головним чином завдання, другого — взаємини. Лідер, орієнтований завдання (task-orientedleader), більше стурбований тим, щоб роботу було зроблено як слід. Взаємини та почуття працівників його не цікавлять. Потенційні переваги такого стилю – це швидкість прийняття рішень, підпорядкованих спільній меті, суворий контроль над підлеглими. Лідер, орієнтований на взаємовідносини (relationship-orientedleader), насамперед цікавиться тим, які почуття та взаємовідносини виникають у середовищі працівників. Він прагне підвищити ефективність праці шляхом поліпшення людських відносин: заохочує взаємодопомогу, дозволяє підлеглим брати участь у виробленні важливих рішень, враховує настрій та потреби працівників тощо. Пізніше було встановлено, що стиль деяких керівників може бути орієнтуватися одночасно і на роботу, і на людину.
Фідлер стверджував, що жоден із цих двох типів лідера не є більш ефективним, ніж інший. Все залежить від обставин і від характеру ситуації, а саме від того, який рівень контролю лідера та його впливу серед членів групи. Це наріжний камінь його ситуаційної теорії. У ситуації «високого контролю» у лідера прекрасні міжособистісні стосунки з підлеглими, його становище у групі беззаперечно визнається як впливове таголовне, а робота, яку виконує група, добре структурована та чітко визначена. У ситуації «низького контролю» має місце протилежне — лідер має погані взаємини з підлеглими, і роботу, яку має виконати група, визначено неясно.
Лідери, орієнтовані завдання, найефективніші у ситуаціях або з дуже високим, або з дуже низьким контролем. У випадку дуже високого контролю люди задоволені і щасливі, все йде гладко, і немає потреби турбуватися про почуття підлеглих або їх взаємини. Це той випадок, коли «у керівника в руках великий кийок, але його всі люблять». Тут лідер, який сконцентрувався тільки на виконання завдання, досягає найкращих результатів. Коли контроль ситуації дуже низький, лідеру, орієнтованому завдання, краще вдається організувати ситуацію. Використовуючи свої повноваження, він за допомогою наказів та дисциплінарних стягнень може внести хоч якийсь порядок до заплутаної та невизначеної робочої обстановки. Це випадок прямого примусу: «Велику палицю в руках керівника ніхто не любить, але всі їй підкоряються». Однак необхідно враховувати, що орієнтація на завдання та диктаторство (або образу підлеглих) — це не те саме.
У ситуаціях середнього ступеня контролю найефективнішими є лідери, орієнтовані взаємовідносини. У цьому випадку всі шестерні робочого механізму обертаються досить гладко, але все ж таки потрібно приділяти деяку увагу «неполадок», що виникають через погані взаємини і ображених почуттів. Лідер, здатний згладити ці шорсткості, діє у такій ситуації найбільш успішно.
Ситуаційна теорія пройшла перевірку на численних групах лідерів: від президентів транснаціональних корпорацій до армійських командирів. Результати всіх цихдосліджень, як правило, відповідають припущенням Фідлера.
Матеріал підготувала Віра Холодцова