Реферат Управління людьми як засіб досягнення мети.
Калверт Маркхам (Calvert Markham), президент Інституту консалтингу менеджменту, керівник Річмондської групи – британський консорціум незалежних консультантів з питань управління.
Найголовнішим завданням менеджера, який керує різними групами співробітників, є управління, і особливо вдосконалення цього процесу задля досягнення позитивних результатів. Успіх визначає сума зусиль усіх співробітників, а не лише менеджерів, тому ключове завдання останніх – допомогти своїм підлеглим досягти максимуму продуктивності. Щойно керівник починає виконувати роботу, що він цілком міг би доручити своєму співробітнику, ефективність роботи організації падає. Крім того, самі співробітники, бачачи, що їхній керівник займається дрібною рутинною роботою, не довіряє їм, починають діяти так само. В результаті виходить порочне замкнене коло. Ситуація багатьом дуже знайома.
Як уникнути цієї небезпечної пастки? Ключем тут може бути постановка певних цілей — які він має ставити як перед собою, так і перед своїми підлеглими, а потім колективний розгляд результатів виконаної роботи. Менеджерам слід не витрачати енергію на оперативну роботу, а сконцентруватися на тому, що вони вміють робити краще, а саме:
визначення програми дій;
на визначенні цілей та постановці їх перед співробітниками;
на навчанні персоналу;
на поясненні співробітникам, як краще виконати роботу.
Відповідно зросте ефективність роботи, оскільки кожен підлеглий знатиме, що саме від нього вимагається і де він отримає допомогу у разі виникнення проблем.
Визначення програми дій
Ваша роботаскладається з поєднання повсякденних та глобальних завдань. У завдання повсякденні входять відповіді на запити, підготовка звітів, оплата рахунків і т. д. Глобальні завдання включають виправлення недоробок, вирішення важких ситуацій, впровадження нових систем, визначення всього необхідного для ходу повсякденної роботи.
Програма дій — найпростіший спосіб визначення глобальних завдань. Очевидно, що існує їхній ліміт на певну одиницю часу, інакше кажучи, межа можливості організації впоратися з цими завданнями. Таким чином, програма складається, по суті, з набору пріоритетів, впоратися з якими належить у найкоротший термін.
У контексті бізнесу ці пріоритети можна встановити. Співробітникам потрібно знати таке:
Які бізнес-плани організації?
Яких результатів необхідно досягти за певний період у найближчій перспективі?
Чим вимірюється успіх?
Чи відомі потенційно проблемні галузі?
Чи всі розуміють, як потрібно виконувати бізнес-план на кожному з робочих місць і які корективи очікуються від кожного співробітника?
Чи можна допомогти групі співробітників або одному співробітнику у визначенні тих сфер, де вони незамінні для виконання плану?
Визначення цілей
Намітивши програму (обсяг завдань, які потребують виконання), ви повинні визначити цілі. Для цього необхідно вирішити такі питання:
Яке ключове завдання потрібно виконати кожному співробітнику?
Чи знають співробітники, які завдання кожен із них виконує, і чи здатні вони надати своєчасну допомогу один одному у разі виникнення труднощів?
Чи приведені цілі у відповідність до існуючих виробничих ролей стосовно вдосконалення — як організаційного, так іособистому?
Якщо якась мета потребує комплексного підходу, участі кількох співробітників, чи готові вони взяти на себе її виконання?
Яким чином співробітник повідомлено про поставлене перед ним завдання — шляхом узгодження з ним його характеру, чи воно йому нав'язане? У першому випадку він обов'язково відчуватиме відповідальність за її виконання.
Управління обставинами
Хто стежить за змінами у зовнішньому та внутрішньому бізнес-середовищі, які можуть призвести до коригування планів замість продовження непотрібної діяльності лише тому, що воно колись було затверджено?
Яким чином відбувається управління подіями в рамках виконання робіт, щоб вони дійшли успішного завершення?
Хто перевіряє наявність ресурсів, необхідних успішного досягнення планових показників? (Ця сфера — одна з найголовніших у роботі менеджера.)
Навчання персоналу
Управління персоналом схоже на підготовку спортивних зірок, як індивідуалів, так і команд: для того, щоб їх успіхи ставали все значнішими, їм потрібна допомога. Навчання зовсім не передбачає, що персонал поганий, воно дає можливість стати кращим.
Наскільки охоче співробітники просять менеджера допомогти їм? Чи не бояться вони до нього звертатися, вважаючи, що керівник не допоможе їм, а зробить догану?
Як менеджери ставляться до того що, що й підлеглі поправляють в роботі над завданнями, які вони знають краще?
Чи вітаються в організації навчання та «зворотний зв'язок»?
Оцінка досягнень
Бажано раз на квартал проводити невеликі збори, розглядати досягнення та представляти їх як головні події у житті компанії. Після зборів менеджерам рекомендується переходити до роздачі конвертів із преміями.
Преміальні — питання дуже делікатне. Розмір оплати праці залежить від індивідуального вкладу працівників у спільну справу. Зазвичай вважається, що єдиною мотивацією до підвищення продуктивності праці є гроші, і чим вище заробітна плата і преміальні, тим вище і вона. Зрозуміло, кожен із співробітників сподівається, що його робота буде адекватно оцінена, і чим менша премія та заробітна плата, тим нижчий стимул до роботи. Водночас немає статистичних даних, що підтверджують цей постулат, а от докази того, що нерідко люди працюють не задля збільшення премії, існують.
Найрозумнішим тут підвищуватиме заробітну плату, виходячи із визнання роботи та вкладу співробітника. Одночасно слід розуміти, що гроші ніколи не заміняли та не замінять ефективний менеджмент, навчання та «зворотний зв'язок», а співробітники повинні самі знати рівень свого професіоналізму та мати мотивацію, щоб брати на себе додаткову відповідальність та підвищувати ефективність своєї праці. Отже, при вирішенні питань оплати праці керівникам слід бути обачними.
Засоби зв'язку
Навіть якщо завдання зрозумілі, культура в компанії на заздрість конкурентам, а система винагороди цілком задовільна, це не означає, що організація працюватиме оптимально. Є ще один аспект, від якого бізнес залежить, і цей аспект — внутрішній зв'язок.
поділ управління: люди повинні знати, як їхня діяльність співвідноситься з роботою всієї організації; коли робота йде швидко, загальне бачення мети сприяє змінам у всьому;
інформування про прийняття рішення: ефективна робота на всіх рівнях залежить від швидкості передачі по всій організації; недостатньо спускати інформацію лише на нижній рівень;
бойовий дух: людямпотрібно надавати можливість обмінятися особистими поглядами щодо передбачуваних змін, так вони знаходять впевненість у тому, що потрібні організації та що з їхньою думкою зважають; крім того, успіхи необхідно заохочувати усно і письмово, наприклад, через внутрішній або місцевий друк;
навчання індивідуальне, колективне, обмін знаннями по всій організації: у людях закладена потреба поділитися наявним досвідом — як поганим, так і добрим, виправляти свої та чужі помилки, допомагати іншим вчитися на них; навчання в межах організації має вести до покращення всієї її роботи до професійного зростання кожного із співробітників;
ділову інтеграцію в організації та орієнтацію на споживача: хоч би якими були передбачувані зміни, вони багато в чому залежать від зв'язку всередині організації, причому споживачеві, як правило, не хочеться метатися по кабінетах, він хотів би все зробити в одному місці; навіть якщо в організації проводиться безліч змін, необхідно їх пов'язати докупи, інакше виникне дублювання діяльності, і ефект від змін значно знизиться.
Чотири принципи успішних комунікацій
3. Не лише говорити, а й вислуховувати. Зв'язок – процес двосторонній. Її канали, що ведуть догори, так само важливі, як і канали, що ведуть вниз. Можливість викласти свою думку вселяє в співробітників віру в те, що з ними зважають і їх цінують. Найбільш уважно управлінці вищої ланки мають прислухатися до думки людей, які безпосередньо контактують зі споживачами, оскільки саме їм відомо, як потрібно реорганізувати бізнес, щоб він працював успішніше. Розуміння практичної сторони справи дасть змогу управлінцям діяти відповідно до порад, а це гарантія успішності змін.
Передумови для успішного здійсненнязмін
Необхідно відзначити, що якими б не були ці зміни — масштабними чи дрібними, їх успіх чи невдача багато в чому залежить від залучення людей, головним чином тих, які знаходяться всередині організації, що змінюється, і яким належить скористатися їх результатами: новими методами роботи, новими процесами, новими очікуваннями.
Нижченаведений перелік (складений на базі ідей, вперше сформульованих та розроблених Роджером Плантом у 1987 р.) містить деякі ключові моменти, які зазвичай пов'язують із успішним проведенням змін. Менеджерам необхідно знати масштаб і глибину всіх змін, виміряти їх у величинах прогресу та успіху та удосконалювати все, що сприяє зростанню шансів до благополучного завершення процесу.
Реальні цілі: чи є цілі змін досить зрозумілими та реальними? Якщо ні, як їх такими зробити?
Швидкі перемоги: чи можна користь від змін побачити у найближчому майбутньому? Якщо ні, то якою вона буде?
Очевидне завершення: чи є віхи, якими ви можете визначити фази змін? Якщо ні, то якими вони можуть бути?
Цілеспрямованість з боку менеджерів: чи менеджери демонструють бажання змін? Якщо ні, то яким чином вони мають це робити?
Причетність: чи почуваються залученими до процесу успішного проведення змін ті, хто зобов'язаний їх проводити? Якщо ні, як їм треба діяти?
Винагорода за нову поведінку: якою є реакція менеджерів на те, що люди починають поводитися по-новому? Чи зізнаються, чи заохочуються і чи винагороджуються подібні дії? Якщо ні, то яку саме поведінку слід заохочувати та визнавати?
Уявіть собі якомога ясніше, як дадуть відповідь на них інші люди, а що думаєте ви — вам уже відомо.
А тепер головне: чому так часто програми, які успішно стартують, таки провалюються? Причин тому багато, але найбільш спільними є відсутність залучення та взаємозв'язку між тими людьми, які мають проводити зміни. Саме від них залежить, чи провалиться процес чи закінчиться успіхом. Особливо небезпечні:
нерозуміння суті процесу, його цілей та завдань;
недосконале планування: менеджери забули про сам процес, а всю свою увагу сконцентрували тільки на результаті;
постановка надто довготривалих цілей: результати буде видно у далекому майбутньому;
перевага не швидким перемогам, а швидкому закріпленню досягнутого;
критичне ставлення до змін;
страх перед майбутніми змінами з боку співробітників, особливо з боку менеджерів середньої ланки, і, як наслідок, протидія змінам.