Роберт Ділтс Моделювання за допомогою НЛП
Чому певні люди можуть мати заперечення?
Які їхні потреби чи очікування?
Що було втрачено, чого не вистачає у цьому проекті?
Моделювання навичок лідерства у делегуванні
Делегуванням називається процес доручення завдання чи будь-якої діяльності іншій людині. Делегування можна охарактеризувати, в першу чергу, як інтерактивна навичка, яка забезпечується певними комунікаційними та лінгвістичними навичками. Метою даного етапу дослідження було визначити спосіб, за допомогою якого керівники 1) готуються до делегування того чи іншого завдання та 2) керують процесом як вербального, так і невербального спілкування у процесі делегування.
Порівняно з моделюванням навичок лідерства при вирішенні проблем, де акцент ставився на спосіб управління групою, у дослідженні делегування ми приділяли більше уваги взаємодії один на один.
Методи збору інформації _
Процес моделювання та послідовність заходів у дослідженні делегування були по суті тими самими, що й у дослідженні вирішення проблем. До заходів входили:
На цьому етапі менеджери, що беруть участь у дослідженні, заповнювали анкети, описуючи в них свої дії при делегуванні. Анкета була розрахована отримання інформації у форміТОТЕ,т. е. виявлення цілей, процедур обгрунтування і дій, використовуваних менеджерами доручення чи передачі службових завдань своїм співробітникам. Мета даної анкети полягала в тому, щоб виявити та підкріпити загальні уявлення про ситуацію, визначити спільні патерни делегування та обговорити їх з усіма учасниками. Анкета була сформульована так:
1.Дайте короткий опис типового прикладу ситуації делегування у тих вашої ролі у компанії.
2. Опинившись у такому контексті та ситуації, якими цілями чи завданнями ви керуєтеся у своїх діях? (Позначте їх короткими реченнями або ключовими словами.)
3. На підставі чого ви зазвичай визначаєте, що досягли своєї мети?
4. Що ви зазвичай робите для того, щоб досягти мети? Які конкретні кроки чи дії ви робите для того, щоб делегування в даному контексті виявилося успішним?
5. Коли ви стикаєтеся з несподіваними проблемами або труднощами при досягненні своїх цілей у даному контексті, які конкретні дії ви робите?
6. Чи зміняться цілі, обґрунтування чи дії, пов'язані з делегуванням (і які саме), якщо взаємодія з окремим співробітником замінити взаємодією з невеликою групою? Що саме зміниться?
Після обговорення анкети учасники групи отримували для подальшого обговорення у групах невеликий сценарій, що описує складну ситуацію делегування. Один із запропонованих для обговорення сценаріїв був таким:
Ви директор служби персоналу в компанії «В». Ваша компанія створила новий продукт і ваша служба відповідає за набір нових співробітників для підтримки цього продукту. За два дні заплановано нараду щодо проекту. До групи входять ваші колеги з відділів маркетингу, фінансового відділу, служб інформації та роботи з клієнтами. Мета наради у тому, щоб обговорити всі необхідні умови випуску нового продукту. За сімейними обставинами ви не можете взяти участь у нараді та змушені делегувати це завдання вашому помічнику.
Як ви вчините в цій ситуації?
І знову результати обговорення булипредставлені всієї групи як таблиць. У ході обговорення результатів група отримала уявлення про потенційно значущі поняття та терміни і змогла оцінити їх значущість.
Рольові ігри та імітаційні вправи щодо делегування
Згідно зі сценаріями, учасники займалися рольовими іграми та імітаційними вправами, пов'язаними з їхніми власними контекстами лідерства. Рольові ігри проводилися за принципом «акваріума»: спочатку вся група виступала як спостерігачі, а потім розбилася на невеликі експериментальні групи. Роль лідера по черзі грали різні члени групи, що дозволяло ідентифікувати та порівняти елементи подібності та відмінності між стилями, навичками та використовуваними засобами.
Нижче наведено приклад рольової гри/імітаційної вправи, за допомогою якої ми досліджували деякі комунікативні навички лідерства (а також когнітивні та лінгвістичні навички), що сприяють ефективному делегуванню:
• Між тренінговою групою/компанією та компанією-клієнтом укладено договір на надання комплексу послуг, розрахованого
на велику групу молодих службовців. У цей комплекс має увійти серія навчальних заходів, що охоплює широкий спектр питань, пов'язаних з: макрооточенням компанії (макроекономікою), мікрооточенням (конкуренцією, ринком), організаційною системою компанії (та її функціональних підрозділів), окремими службовцями (їх ролями та мотиваційними підсистемами).
Бюджет проекту обмежений, оскільки його частина вже витрачена на попередніх етапах.
«В» має взяти на себе відповідальність за координування дій спеціалістів.
"А" делегує проект "В", проте залишає за собою роль супервізора, а також відповідає за контакти з клієнтом.
У ході рольовихігор проводилося відкрите спостереження за специфічними вербальними та невербальними патернами комунікації, які використовували виконавці ролі керівника, а також за будь-якими іншими патернами, пов'язаними зі специфічними комунікативними навичками НЛП, такими як психогеографія, тональне маркування, невербальні метасполучення. .
Крім того, учасники відповідали на прямі запитання, такі як:
A, Чи можна описати, активувати, засвоїти чи передати іншому навички лідерства за допомогою даних понять?
Б. Чи ефективні вони як розуміння суті лідерства?
B. Наскільки вони «підходять», тобто виявляють чи підкреслюють будь-яку структуру, яка розширює чи збагачує ваші здібності до лідерства?
Паттерни та результати
У тому, що стосується лідерства в організаціях, від початку слід розрізняти випадки делегування а) загальних службових завдань та б) спеціальних або специфічних окремих операцій (рис. 54).
Загальні службові завдання можна визначити як завдання, що розділяються більшою системою, тобто це поточні завдання та контексти, які приймаються та розуміються всією системою. Одним із первинних завдань керівника у зв'язку з делегуванням службових завдань є професійне зростання співробітника в рамках завдання та обмеженого ним контексту. До інших завдань входять: 1) визначення технічного завдання, 2) визначення відповідальності, 3) визначення взаємовідносин. Як правило, процедури обґрунтування, що використовуються для підтвердження успішності такого делегування, використовують часові критерії, пов'язані із завданням та встановленою системою службового контролю.
Специфічні окремі операції
Загальні службові завдання
Мал. 54. Деякі ключові поняття та питання, пов'язані з делегуванням
Окремі операції можна визначити як нові чи поодинокі завдання, які далі поділяються на: 1) технічні та 2) організаційні операції. Технічні операції можна також розділити на «кількісні», що піддаються кількісній оцінці, та «якісні». Процедури обґрунтування для делегування окремих операцій слід застосовувати більшою міроюadhoc', тобто вони повинні більш відповідати конкретній ситуації, ніж у випадку з посадовими завданнями. Незважаючи на значущість визначення технічного завдання, відповідальності та взаємовідносин для делегування окремих операцій, пріоритетними тут є «вирівнювання» і те, як це завдання вписується у загальну структуру системи.
Найважливіші аспекти делегування
Два найбільш важливі процеси, що становлять делегування, можна охарактеризувати як а)визначенняпроблемного про-
1 лат. - Для цього випадку, для цієї мети.
Простір, включений у делеговане завдання, і б) «6» різних людей і рівнів необхідних процесів. До найважливіших аспектів цих процесів делегування входять:
1. Визначити, що «обов'язково знати» і «необов'язково знати», т. е. уявлення про яку частину проблемного простору ситуації повинен мати працівник, якому делеговано завдання?
А. Проблемний простір, що відповідає делегуванню, може включати такі фактори, як статус залучених до завдання людей, величина ризику, можлива конкуренція тощо.
Б. Багато менеджерів-учасників дослідження були переконані, що «в компанії не повинно бути секретної інформації». Як зазначив один з них, «якщо мій співробітник дізнається про щось невід мене, то вже не керівник». (Складається враження, що керівник знає менше, ніж людина, якій він віддає доручення.) Інший менеджер додав: «Мені доводиться працювати так, ніби люди всі знають, навіть якщо вони не знають нічого».
2. З'ясувати, кого ще в компанії слід повідомити про делегування. Якщо інші члени команди, які виконують в організації суміжні функції, з подивом виявлять, що їхнім співробітникам передано певні повноваження, а вони про це досі нічого не знають, це може викликати у виконавця певне замішання і навіть деморалізувати його.
3. Забезпечити «вирівнювання» ключових фігур та рівнів процесів, необхідних для виконання завдання. Однією з основних функцій делегування є забезпечення «вирівнювання» за двома параметрами: 1) «вирівняти» простір сприйняття співробітників чи членів команди та проблемний простір, обмежений цим завданням; і 2) «вирівняти» різні рівні діяльності, пов'язаної з даним завданням, щоб «коли» та «де» завдання (оточення) були конгруентні «що» (поведінці), а «як» було конгруентно (або «вирівняно з») « чому» і «хто», що визначає мету завдання. Це порушує питання значимості логічних рівнів у тих делегування.
Поняття логічних рівнів навчання та зміни як одного з механізмів у науках про поведінку спочатку сформулював Грегорі Бейтсон (1972) на основі математичних праць Рассела та Уайтхеда. Автором було сформульовано поняття «нейрологічні рівні» як спосіб операційного застосування введеного Бейтсоном поняття логічних рівнів та логічних типів до людського спілкування та змін.
Логічні рівні по суті пов'язані з базовою ієрархією організації, в якій кожен рівень є більш ємним.і має великий психологічний вплив. Будь-яка система діяльності, наприклад, є підсистемою, включеною в іншу систему, яка, у свою чергу, входить до складу іншої системи, і т. д. Цей тип взаємовідносин між системами породжує різні рівні процесів щодо тієї системи, в якій відбувається дія.
У будові нашого мозку, мови та систем сприйняття існують природні ієрархії, чи рівні досвіду. Завдання кожного рівня — організовувати та керувати інформацією на підпорядкованому рівні. Будь-яка зміна на верхньому рівні обов'язково спричинить зміни на нижніх рівнях; однак зміна нижнього рівня не обов'язково позначиться на верхніх рівнях. Грегорі Бейтсон визначив чотири основні рівні навчання та зміни — кожен рівень є більш абстрактним, ніж той, що лежить нижче, проте має більший ступінь впливу на індивіда. Цим рівням приблизно відповідають такі: