Що зробити, щоб зворотний зв’язок працював, Читайтестатті журналу Директор з персоналу

Статті на тему

"Я розмовляю з ними, але вони мене не слухають", - сказав керівник відділу, коли HR-директор запитав, як будується спілкування з підлеглими. Виявилося, що все спілкування зводиться лише до того, що керівник зрідка звітує співробітників і ставить їм завдання. Щоправда, якось попросив написати, як покращити роботу. Але пропозиції підлеглих не оцінив і жодне не впровадив. Стало ясно: керівник думає, що зворотний зв'язок – це, коли слухають його. А насправді – навпаки.

Саме тому працівники відділу погано мотивовані, працюють аби як і не йдуть лише тому, що не знайшли ще нове місце роботи. У відділі – найвища плинність по компанії! Тим часом зворотний зв'язок – це ще й уміння керівника слухати підлеглих, вести із ними діалог. І якщо цей процес налагоджений та ефективний, бізнес виграє, показники покращуються. У всякому разі, на цьому наполягає американський економіст Ерік СІНАРС (Eric SINARS), який досліджував роботу компанії NIKETOWN після того, як там була впроваджена дієва система зворотного зв'язку. З'ясувалося: продуктивність зросла на 16,5%.

Але впровадити зворотний зв'язок і зробити його ефективним хочуть багато компаній. Однак не у всіх це виходить. Подивимося, що треба зробити, щоб інформація безперешкодно проходила зверху вниз і знизу вгору, яких помилок уникнути.

Визначте, що саме у відносинах «керівник – співробітник» Вам потрібно налагодити

З усього того, що співробітники та керівники очікують один від одного (свідомо чи підсвідомо), можна виділити чотири позиції.

Позиція 1.Оцінка діяльності співробітника керівником.Без такого зворотного зв'язку співробітник не знає, добре чипогано він працює. Якщо ж вона є, підлеглий і керівник однаково розуміють завдання та оцінюють їх.
Позиція 2.Реакція з боку керівника на пропозиції.Часто цю реакцію можна охарактеризувати одним словом – тиша. Це сильно демотивує працівника.
Позиція 3.Ставлення співробітників до того, що відбувається в компанії.Це показують результати опитувань. Можливо, співробітники неправильно сприймають нововведення чи вказівки керівництва або ці нововведення та вказівки неправильно подано персоналу.
Позиція 4.Розуміння стратегії компанії, її цілей.«Співробітникам часто не вистачає стратегічної та комунікаційної підтримки топ-менеджерів», – упевнений Ілля СТЕРНІН, виконавчий директор «Інкорпорі». Топ-менеджер компанії Colins Кетрін Тайлер (Kathrin TYLER) зізналася одного разу, що навіть вона готова була звільнитися з компанії, коли власники раптом припинили контакти зі співробітниками і виникло відчуття вакууму. З'явилася підозра, що у поступальному розвитку компанії виникла невизначеність і завтра можуть сказати: «Дякую Вам за роботу, компанія закривається».

Звісно, всі чотири позиції важливі. Але Ви можете зосередитися на тих, які є найбільш актуальними для Вас. Щоб вирішити проблеми, окресліть конкретні кроки та пропишіть їх у Корпоративному кодексі або Правилах комунікацій у компанії.

Щоб уникнути помилок атрибуції, зробіть оцінку роботи підлеглих обов'язків керівників

Помилка атрибуції полягає в тому, що керівник у всіх невдачах співробітника завжди звинувачує лише його самого. Але буває, що підлеглий справді було виконати завдання з обставин, які від нього. З'ясувати, чи винний чи не винен співробітник, як правило, можна тільки впроцес оцінки його роботи. І оцінку краще проводити у формі оцінного інтерв'ю, тобто розмови. Тоді зворотний зв'язок буде якісним.

У «Сибурі» керівників підрозділів навчили правильно ставити цілі та грамотно оцінювати співробітників. В основі методик – зворотний зв'язок. Інакше висловлюючись, співробітники самі радяться з керівниками: що запланувати, як краще позначити завдання. Словом, начальники постійно ведуть діалог із підлеглими.

Як діяти: пропишіть у посадовій інструкції керівників та/або у Корпоративному кодексі компанії, що вони зобов'язані на початку звітного періоду обговорити зі співробітниками плани роботи, а наприкінці періоду – оцінити результати. Обов'язково вкажіть конкретні дати.

Встановіть, з якою періодичністю керівники проводять наради з підлеглими

Зрозуміло, що керівник зможе проводити й інші наради за своїм планом. Вам потрібно визначити мінімум. Скажімо, не рідше ніж один раз на тиждень – виробничі наради. Вони будуть проміжними точками контролю. Передбачте також раз на місяць зустріч, де обговорюються питання, не пов'язані безпосередньо з роботою. Наприклад, про соцпакет компанії.

Введіть стандарт: як керівник повинен відповідати на звернення працівників

Мається на увазі час, за який керівник повинен дати відповідь, і що саме написати у цій відповіді. Припустимо, співробітник виклав свою ідею і надіслав по e-mail топ-менеджеру. Боріться за те, щоб лист не залишався без відповіді.

У великому промисловому холдингу запровадили стандарт, обов'язковий виконання всіма керівними працівниками. У стандарті йшлося про те, що на звернення співробітників керівник зобов'язаний відповісти протягом трьох-п'яти робочих днів. У відповіді має бути зазначено: 1. Щоцікаво, вдало придумано та подано. 2. Що і де можна доопрацювати. 3. Чи це актуально, реалізовано і чи адекватно потребам компанії. 4. Які додаткові уточнення потрібні. 5. Загальний вердикт: приймається чи приймається. 6. Якими є наступні кроки. Дослідження показало: після впровадження стандарту лояльність персоналу зросла на 22%.

Співробітники повинні знати, як можна звернутися до керівника

Щоб оживити Інтранет, створіть у ньому соцмережу та спільноту практиків

Дозвольте співробітникам створювати на сайті власні сторінки, як у соцмережі. Потім ініціюйте формування професійних спільнот – нехай у них об'єднуються власники сторінок, які працюють у різних відділах, але з подібними функціями. Обов'язково призначте відповідальних за спільноти. Нехай це будуть один із керівників компанії та HR-менеджер. Вони мають виступити ініціаторами формування спільнот, брати участь у спілкуванні, мати зворотний зв'язок, доводити його до зацікавлених осіб.

Коли об'єднувалися компанії British Petroleum і Amoco, вони розробили систему «З'єднуй!». Вона являла собою мережу, в якій були особисті сторінки співробітників. Усіх попередили: сторінки є власністю працівників, але вони відповідають за достовірність інформації. Система створювалася у тому, щоб кожен співробітник міг самостійно уявити себе, показати свій досвід роботи. Зважаючи на цю інформацію, HR-департамент приймав рішення, яких співробітників не скорочувати, а залишити в новій компанії. Аналогічну мережу під назвою People Net створили інші компанії, що об'єднуються - Shevron і Texaco. У мережі люди не просто створювали сторінки зі своїми фото, розповідями про захоплення, а й об'єднувалися у професійні спільноти,дискутували на виробничі теми Вивчаючи ці дискусії, керівники компанії та HR-менеджери ухвалювали рішення про те, кого не варто втрачати.

Встановіть керівникам такий KPI – комунікації з підлеглими

Тільки цей показник має бути гранично конкретним. Скажімо, чи провів керівник усі передбачені наради, чи своєчасно відповідає на звернення працівників. Хто має оцінювати, чи виконано KPI? HR-директор та самі співробітники. Фахівці HR-департаменту можуть просто поспілкуватися зі співробітниками або провести анонімне опитування, або використовувати анонімні чати в інтранеті.

в українському представництві компанії Philip Morris для оцінки того, наскільки добре менеджери середньої та вищої ланки формують та підтримують зворотний зв'язок, використовують метод «360 градусів». Відгуки про товариськість керівника дають його безпосередній керівник, сім колег і семеро підлеглих. Всі відгуки анонімні та надходять у спеціальну веб-програму. Звіт йде не в компанію, а безпосередньо до зовнішнього консультанта, який доводить результати до співробітника, обговорює його сильні та слабкі сторони, допомагає розробити план розвитку.

Підкажіть керівникам, як правильно розмовляти з підлеглими, оцінюючи їхню роботу

Є чимало схем, за якими можна шикувати розмову зі співробітниками. Наведемо найбільш перевірені та популярні з них крім відомого принципу бутерброду (позитив-негатив-позитив).

Поясніть керівникам, які бувають помилки і як їх уникнути

Існують так звані заборонені прийоми, які не можна використовувати керівникам, які прагнуть налагодити дієвий зворотний зв'язок. Найпоширеніші помилки вказані у схемі нижче.