Старт продажу товарів через торгові мережі покроковий алгоритм
Зі статті ви дізнаєтеся, як розробити універсальну стратегію входу в торговельну мережу, як розрахувати прибуток і витрати на доставку товару і як за дві години проаналізувати полицю магазину.
У 2013 році ми вирішили увійти до торговельних мереж, щоб довантажити виробництво та збільшити збут. Намагалися домовитися про партнерство, але співробітники мереж не відповідали на листи та дзвінки. У 2015 році на зустрічі мереж та виробників представник одного з магазинів пояснив, чому вони відмовлялися співпрацювати з нами: продукт не потрібен. Тоді виробили стратегію і за два місяці увійшли до чотирьох мереж. Розповім про шлях на запускупродажу товарів через торгові мережі.
Крок 1. Вибір мережі для продажу товарів та аналіз можливостей
Чим далі розташовані магазини від виробництва, тим менша ймовірність, що товар потрапить на полицю: підвищується підсумкова ціна. Тому ми вибирали мережі в межах 300 км. від виробництва. Проаналізували територію та виявили чотири торгові мережі: три з них працювали в низькому ціновому сегменті, четверта – у середньому. Вивчили сайти мереж та інформацію представників магазинів, отриману на виставці «Дні постачальника» у Чувашії та продуктових форумах на базі Експоцентру у Москві. Нас цікавили вимоги мереж, формат та кількість магазинів. На чотири мережі налічувався 601 магазин у форматі супермаркету та cash and carry.
Блокування соцмереж, штрафи за запізнення та часті перевірки демотивують сейлзів, але й без контролю не можна.
Ми підготували статтю, яка:
✩покаже, як програми стеження допомагають захистити компанію від крадіжок;
✩підкаже, чим насправді займаються менеджери у робочий час;
✩ пояснить, якорганізувати стеження співробітниками, ніж порушити закон.
За допомогою запропонованих інструментів Ви зможете контролювати менеджерів без зниження мотивації.
Модернізація виробництва. Вивчивши вимоги мереж, зрозуміли: не підлаштуємося під них, якщо не змінимо виробництво. Ми підрахували, чи вигідно щоразу переналаштовувати обладнання. Фасування круп у "Магніту" - по 0,8 кг, у "П'ятірочки" - по 0,9 кг. На переналаштування йде дві години та 260 тис. руб. Новий вид упаковки вимагає плівки іншої ширини вартістю 60 тис. руб. мінімальний обсяг замовлення якої - 300 кг. Цього вистачає на півроку. При фасуванні по 1,5 кг потрібне додаткове обладнання. Краще поставити окремий верстат для фасування крупи по 3 та 5 кг. Виробник крупи може собі це дозволити, але для кондитерської та хлібобулочної продукції ситуація інша: потрібно міняти обладнання.
Окупність інвестицій. Ми порахували: витрати окупляться протягом року. Потім спрогнозували чистий річний прибуток від продажу товарів у кожній торговій мережі. Вирішили, який обсяг реалізуємо через кожну мережу і склали план продажу. Наприклад, у «Магніті» реально виграти три тендери на рік за нашим конкурентним продуктом — крупою із зерна, яке росте в середній смузі України. Якщо середньозважена ціна крупи - 30 руб. за 1 кг, а середній обсяг тендеру у «Магніту» — 60 тис. тонн, ми отримаємо 1,8 млн виручки. Віднімаємо із цієї суми витрати на упаковку та стандартне виробництво — залишається 5–15 % чистого доходу. Перекладаємо відсотки в рублі та порівнюємо цю суму з разовими витратами – на плівку та на додаткове обладнання. Якщо вона менша за чистий прибуток, переналаштування вигідне. Ми змінювали обладнання лише для двох із чотирьох мереж, і витрати в обох випадках окупилися за півроку.
Логістика. Для транспортування товарів користувалися послугами логістичних компаній. Вартість становила загалом 40 крб. за 1 км. Ціна на крупу залежала від відстані та популярності напряму: витрати на бензин та зарплату водія підвищували її на 0,8–1,5 руб. Тому ми продаємо крупу у Москві, але не продаємо у Пензі. Там вона коштувала б дорожче на 1,5 руб., ніж у столиці, і ми не витримали б конкуренції з місцевими постачальниками.
Крок 2. Підготовка товарів до продажу відповідно до вимог мережі
Коли визначились із мережами, вирішили не поспішати з відправкою комерційної пропозиції. П'ять років тому розсилали мережам однакові листи — пропонували крупу преміум-класу та підкреслювали якість продукту. Отримували відмови, оскільки ринок преміальної крупи переповнений. Тоді сіті і вказали нам на помилку: упаковка преміум-крупи не відповідає заявленому класу. Вона не має характерної для преміуму форми брикету і тому незручна: покупцю доводиться пересипати крупу у банку, оскільки пакет повторно не закривається. Вирішили, що змінимо позиціонування і зосередимося на низькій ціні.
Підготували продукт до роботи з мережею - виробництво економічної упаковки коштувало 60 тис. руб. Замість вищого ґатунку фасували перший і побачили інтерес мереж до пропозиції: вони хотіли співпрацювати з нами та, отримуючи заявки, виходили на зв'язок. Нова упаковка відчинила двері в мережі високого, середнього та низького цінового сегмента. Для мереж середнього сегменту пакували крупу стандарт-класу, низького першого сорту. Нам пощастило: крупа – однокомпонентний продукт, тож змінили лише упаковку (за три місяці). Але якщо інгредієнтів кілька, необхідно змінювати склад під вимоги кожної мережі та підраховувати, наскільки в результаті буде виправдана співпраця.
Крок 3. Аналіз полиці
Коли приготували продукт, проаналізували полиці мереж. Для цього завітали до магазинів спочатку вранці, потім у годину пік — з 17:00 до 19:00. Ми самі вибрали цей час і зрозуміли: двох годин для аналізу полиці достатньо. Практика підтвердила, що в обсягах товару, що аналізується, ми помиляємося не більше ніж на 10 %.
У крупи економ-класу непогані показники: на сантиметр полиці припадає 240 руб. продаж товару через торгові мережі. Виробник, найімовірніше, місцевий. Якщо бренд 5 – не власна торгова марка мережі, робимо ставку на нього та входимо в мережу за допомогою тендеру або пропонуємо небрендований економпродукт.
Сегмент "стандарт" представлений брендом 4, за показниками продажів він лідирує. Ви не заміните бренд, якщо він федеральний, але якщо локальний виробник — шанси є. Тому включайте товар до комерційної пропозиції, коли витрати на логістику не впливають на вартість. Навіть найдешевший локальний бренд представник мережі може замінити, якщо не влаштовує маркетинг, рівень сервісу чи збої у постачаннях.
Крок 4. Переговори перед реалізацією продукції через торговельну мережу
Проаналізували полиці магазинів та склали документ, у якому порахували оборот із квадратного сантиметра полиці та маржу по кожному артикулу за вирахуванням комерційних виплат мережі.
Якщо вранці на полиці було 18 пачок крупи конкурента, а ввечері залишилося дев'ять, отже, щодня купують дев'ять упаковок. Дивимося, як крупа викладалася завширшки: на одну, дві чи три позиції. Ділимо сантиметри на кількість проданих пачок та отримуємо суму, яку приносить квадратний сантиметр. Помножуємо цю цифру на кількість порожніх та зайнятих товаром сантиметрів полиці та віднімаємо винагороду мережі. У результаті виводимопрогнозований оборот у рублях.
Під кожну мережу за тиждень розробляємо заявки та стратегію переговорів, якщо сума наближається до 600 тис. руб. на місяць (20 тонн крупи). Розглядаємо і суму 400 тис. руб., Коли на доставку крупи гроші не витрачаємо - наприклад, якщо вже поставляємо товар до сусідньої мережі.
Якщо магазин продавав п'ять видів гречки і два з них преміум-класу, робили висновок, що для ще однієї такої крупи на полиці місця немає. Тому не писали у заявці та не говорили менеджеру, що працюємо в цьому сегменті.
Пропонували протестувати крупу першого сорту замість продукту конкурента, коли мережа працювала в середньому ціновому сегменті, і ми бачили, що товар локальних постачальників не продається. Так ми зайшли в мережу, де представлені чотири федеральні та чотири локальні бренди. Спостерігали за покупками та побачили: один локальний бренд не продавався. Дочекалися засідання комітету мережі, яке проходило двічі на рік, залишили заявку та запропонували протестувати товар. Мережа погодилася і досі продає нашу крупу.
Пропонували менеджеру протестувати товар економ-класу або заходили в торговельну мережу через тендер, якщо через торгові мережі реалізовується лише продукція економ-класу (за умови, що це не власна торгова марка мережі).
Коли обирали тендер, при першому знайомстві з менеджером одразу цікавилися, як взяти участь у конкурсі. Далі реєструвалися на електронному майданчику мережі та чекали, коли магазин схвалить реєстрацію. З моменту переговорів до участі у тендері зазвичай проходило два місяці. Тендери допомагають зайти в мережу виробникам, які реалізують товар першої потреби: крупу, сіль, цукор.
Розробивши стратегію, зайшли за два місяці до чотирьох мереж. Через тендери потрапили до «Магніт» та«П'ятірку». Коли пропонували крупу в середньому сегменті, увійшли до Metro. «Перемога» зацікавилася товаром сама: мережа прийшла до Чувашії та шукала місцевих виробників. За два роки роботи з мережами виторг щорічно збільшувався на 10%.