Стратегії виходу компаній на нові зовнішні ринки Стаття в журналі «Молодий ученый»
Рубрика: Економіка та управління
Бібліографічний опис:
Починаючи з другої половини попереднього століття, активно розвивається процес глобалізації, інтегруючи економіку всього світу в єдине ціле. Компанії, бажаючи досягти міжнародного масштабу, дедалі більше прагнуть вийти іноземні ринки. Спостерігається активне зміщення глобальної економіки з боку розвинених країн у бік, що розвиваються через стрімке збільшення кількості споживачів у країнах, що сильно впливає на бізнес компаній. Американська консалтингова компанія McKinsey виділила два критичні аспекти процесу глобалізації: розвиток технологій, що забезпечує вільний потік інформації в усьому світі, а також зростання глобального ринку робочої сили [1]. Країни, що розвиваються з постійно зростаючим і молодим населенням, являють собою не тільки перспективні ринки збуту, але також джерела капіталу, талановитої робочої сили та інновацій. Це робить ринки, що розвивають, критичними для освоєння компаніями в умовах світової глобалізації.
В даний час все більше і більше компаній прагнуть вийти на глобальний ринок, тим самим підтверджуючи позицію лідерства в галузі. Можна виділити такі причини виходу підприємств зовнішні ринки:
Залучення нових клієнтів. У разі насичення внутрішнього ринку, компаніям необхідно знайти нові ринки збуту для підвищення своїх доходів, прибутку та забезпечення довгострокового зростання компанії
Скорочення витрат та підвищення конкурентоспроможності. З огляду на обмежений масштаб внутрішнього ринку, компанії не можуть максимально отримати вигоду за рахунок ефекту масштабу та ефекту навчання. Як наслідок, організаціїзнаходять шлях до експорту своєї продукції на закордонні ринки
Переваги з допомогою ключової компетенції. Ключова компетенція є специфічним фактором, який бізнес розглядає як центральний і значущий при розвитку та розширенні. Під ключовою компетенцією компанії може матися на увазі різне - від володіння унікальною технологією, ноу-хау, до міцних та надійних відносин з клієнтом. С.К. Прахалад і Г. Хамел виділили три основні моменти у визначенні ключової компетенції компанії [2]: по-перше, ключова компетенція дає доступ до багатьох ринків збуту; по-друге, ключова компетенція має робити істотний внесок у сприйнятті покупців переваг кінцевого продукту: по-третє, ключова компендия має бути складною для імітації конкурентами. Отже, компанії, що мають ключову компетенцію, можуть досягти конкурентних переваг не тільки на внутрішньому ринку, але також і на зовнішньому.
Зниження ризику країни за рахунок диверсифікації. Компанії, що оперують на ринках різних країн/регіонів, можуть отримати підсумкову вигоду щодо компенсації збитків, що виникають через економічний спад в одній країні/регіоні за рахунок продажів в іншій країні/регіоні.
Збільшення ринкової капіталізації компанії
Задоволення вимог акціонерів щодо розширення діяльності компаній на глобальному рівні
Критерієм класифікації стратегій виходу новий ринок на міжнародний рівень може бути ступінь ризику управління, яку піддається компанія. Можна виділити три види ризику:
(1) Ризик втрати контролю за основними функціями, такими як виробництво, маркетинг і т.д.
(2) Ризик невідповідності реалізації оперативної стратегії проти головною компанією. Цей ризик пов'язаний з тим, щоТранснаціональні компанії можуть дотримуватися стратегії переливу прибутку, отриманої в одній країні, на інший ринок в іншій країні для підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності. Конфлікт інтересів може виникати у разі, якщо створена структура компанії на зарубіжному ринку оперуватиме у протиріччя із загальною стратегією компанії, мотивуючи свої дії відмовою від збиткової діяльності
(3) Ризик втрати контролю над ноу-хау, що становить головну конкурентну перевагу компанії
Таким чином, можна виділити три групи стратегій залежно від ризику керування (таб.1)
Класифікація стратегій виходу нові ринки
Стратегії виходу нові ринки
Ризик управління низький
Дочірня компанія: встановлення нової компанії
Контракт на керування
Ризик управління середній
Дочірня компанія: поглинання
Ризик управління високий
Розглянемо стратегії у кожній групі докладніше.
1. Група «Ризик управління низький»:
Дочірня компанія: встановлення нового підприємства на зарубіжному ринку
Управління за контрактом
(1) Стратегія прямого експорту. При прямому експорті компанія реалізовує свою продукцію імпортеру або безпосередньо покупцям на іноземному ринку. У разі компанія має реалізувати комплекс маркетингу починаючи від проведення маркетингових досліджень, закінчуючи розробкою маркетингової стратегії виходу ринку. При цьому реалізація продукції кінцевим клієнтом та післяпродажне обслуговування може здійснюватися компанією власними силами або із залученням сторонніх організацій, що працюють на іноземному ринку.
На практиці, стратегію прямого експорту свого часу використовувала компанія Sony з метою освоєння глобальногоринку телевізорів. Японські автомобільні компанії також безпосередньо експортували свою продукцію на американський ринок і досягли величезних успіхів.
(2) Контрактне провадження. Контрактне виробництво (субпідряд) використовується у разі, коли компанія укладає договір з іншим підприємством щодо виготовлення різних виробів та надання послуг. Підприємство, з яким підписується договір, то, можливо місцевим, або перебуває у тій країні, як і компанія, або перебуває у третій країні. Контрактне виробництво використовується у разі виробництва окремих частин продукції, виконання окремих стадій технологічного процесу, переробки сировини та матеріалів, а також при монтажі та збиранні з деталей та комплектуючих, що виробляються в різних країнах, готового виробу. Зазвичай компанії, що займаються у фармацевтичній, хімічній, текстильній та металообробній сферах, використовують стратегію контрактного виробництва для завершення стадій технологічного процесу.
(3) Дочірня компанія: встановлення нового підприємства на зарубіжному ринку. Великою перевагою даної стратегії є можливість компанії створити структуру підприємства, яка інтегрується повністю у єдину структуру підприємства.
(4) Договір управління. Контракт на управління є угодою, відповідно до якої іноземна компанія представляє ноу-хау у сфері управління у певних або в усіх областях іншій стороні угоди за певну плату, яка варіюється в діапазоні від двох до п'яти відсотків від виручки.
2. Група «Ризик управління середній»:
Дочірня компанія: поглинання
Управління за контрактом
(1) Стратегія непрямого експорту. Непрямий експорт є стратегією, за якоїкомпанія здійснює продаж своєї продукції зарубіжні ринки через незалежні організації, які функціонують на даних ринках. Стосовно української практики компанія «Лабораторія Карсперський» активно застосовує стратегію непрямого експорту як рішення для виходу на нові іноземні ринки.
(2) Створення дочірньої компанії шляхом поглинання. Поглинання мають три основні переваги. По-перше, на реалізацію цієї стратегії витрачається відносно невелика кількість часу. По-друге, багато компаній вдаються до стратегії поглинання для випередження своїх конкурентів в умовах глобального ринку, що швидко змінює, особливо у сфері телекомунікації, де лібералізація прямих іноземних інвестицій дозволяють компаніям виходити на іноземні ринки через серії поглинань з метою досягнення глобального масштабу. По-третє, на думку менеджерів компанії стратегія поглинання може бути менш ризикованою, ніж побудова нового підприємства.
3. Група «Ризик управління високий»:
(1) Спільне підприємство. Створення спільного підприємства передбачає участь двох і більше компаній у створенні нового підприємства. Насправді є безліч прикладів використання цієї стратегії. Наприклад, компанія Fuji Xerox є спільним підприємством між Xerox та Fuji Photo. Найбільш типовий вид спільного підприємства є володіння 50/50, де присутні лише дві сторони, кожна з яких має 50% пайової участі. Така ситуація була при створенні компанії Fuji Xerox у 2001 р., на даний момент частка участі в капіталі компаній змінилася у бік 25/75, де Xerox володіє блокуючим пакетом.
(2) Ліцензування. Ліцензування застосовується у разі, коли іноземна компанія (ліцензіар) передає права наволодіння якимось об'єктом місцевої компанії (ліцензіату), яку у свою чергу повинна виконувати певні роботи або здійснювати оплату згідно з укладеною ліцензійною угодою.
(3) Франчайзинг. Франчайзинг є особливою формою ліцензування, де франчайзер не тільки продає нематеріальний актив (як правило, це торгова марка) франчайзі, але також зобов'язує франчайзі дотримуватися певних правил як вести бізнес. Правило та порядок використання франшизи відображається у договорі між франчайзером та франчайзі. Зазвичай у договорі визначається сума відрахувань за користування франшизи, яка у свою чергу може бути фіксованою, одноразовою за певний період або розраховуватись як певний відсоток від продажу. У випадках, коли вимога відрахувань за використання франшизи відсутня, франчайзі має придбати у франчайзера певну кількість товару, робіт та послуг. В окремий пункт договору можуть вирізнятися умови використання товарного знака (бренду). Ці вимоги можуть відрізнятися за ступенем складності: франчайзі може використовувати бренд у певній галузі, або від франчайзі потрібно розпоряджатися обладнання в магазині в точній відповідності до вимог франчайзера, починаючи від розмірів та кольору полиць, закінчуючи обов'язковою формою робочого одягу персоналу.
(3) Стратегічні союзи. Стратегічні альянси є договором співробітництва між потенційними чи фактичними конкурентами. Стратегічний альянс може бути сформований на довгостроковій перспективі за допомогою створення спільного підприємства, в якому дві або більше компаній беруть участь у рівних частках як у прикладі Fuji Xerox або може набувати форми короткострокової угоди, що формується між двома компаніями з метою досягненняпевної мети, як розробка нового продукту.
C.K.
Акулич І.Л.Міжнародний маркетинг - М.: Виш. шк., 2006
Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрікленд Стратегічний маркетинг - М: Stra t egica, 2009