Стратегія турфірми – як ефективний інструмент покращення якості турпродукту
1. Багатоланковість технологічного процесу у туризмі.
Розглянемо найпростіший приклад – менеджер турфірми займається продажем путівок до місцевих пансіонатів. Послуга (в даному випадку продаж турпродукту), яку проводить менеджер, полягає у консультації щодо того, що турист отримає в пансіонаті, пояснення умов договору з туристом, інформації про те, як дістатися пансіонату тощо.
На перший погляд здається, що ми маємо взагалі одноланковий технологічний процес – купівлю-продаж. Однак, це не так. Щоб надати описану послугу, менеджер турагентства повинен мати достовірну інформацію про роботу місцевого пансіонату. Якщо туроператор (яким може виступати сам пансіонат) не забезпечить необхідною інформацією менеджера, який продає путівки, послуга, яку отримає турист, буде неякісною.
Пригадую приклад, коли менеджер турфірми дала нам неповну інформацію про те, як можна дістатися пансіонату. Один із варіантів був річковий трамвайчик, проте на запитання, як часто він ходить, менеджер повідомила: "Напевно, дуже часто, при цьому ви отримаєте масу задоволення, оскільки зможете помилуватися гарними краєвидами на річці".
Насправді ж виявилося, що лише тричі на день. Якби ми послухалися менеджера, в результаті неякісної інформації нам довелося б кілька годин голодними чекати на вітряному березі Волги "транспортного засобу, що забезпечує додаткові враження під час руху".
Вочевидь, що менеджер турагентства є найкращим контролером якості проміжного продукту - у разі повноти і достовірності тієї інформації, що йому постачає туроператор у тому, як дістатися пансіонату.
Інший приклад. Офіціант у ресторані, що обслуговуєтуристів, зможе надати якісну послугу лише в тому випадку, якщо кухня зможе приготувати страви точно в строк, щоб туристи не втрачали часу на очікування чергової страви, або, при ранній "доставці" на стіл, не їли його холодним. Як видно, ресторан - це приклад, дуже схожий на добре керовану японську "Тойоту" - якщо замовлену страву буде приготовлено не якісно, замінити її "запасною стравою" в потрібний час практично неможливо, особливо, якщо для туристів діє замовна система. Як ми вже писали раніше, час надання будь-якої послуги – найважливіший показник її якості. Тому, швидше за все навпаки - саме у сфері послуг у нас є всі можливості розпочати роботу з навчання японським методам контролю якості продукції, а потім перенести цей досвід у промислове виробництво.
2. Багатоланковість виробництва будь-якої послуги.
Візьмемо ще простіший приклад - туристична фірма забезпечує трансфер від міста до пансіонату туристичним автобусом. Запізнення відправлення, бруд в автобусі та неприємний запах, з яким ви часто зустрічаєтеся в українському транспорті, зламані сидіння, розбита дорога, часті поломки автобуса – це той "стандарт якості", з яким нам реально доводиться мати справу в Україні.
Хто може оцінити якість транспортної послуги до того, як її надають туристам? Тим же водієм автобуса, який все описане знає не з чуток. Більше того, щоб автобус був справний та прийшов до місця відправлення вчасно, насамперед має бути добре організована робота самого автопарку. Планування та організація роботи ремонтної бригади з профілактики транспортних засобів, контроль внутрішнього стану автобуса, мотивація персоналу на надання хоча б задовільного сервісу(Ви можете пригадати випадок, коли водій приніс особисто Вам щирі вибачення за стан салону автобуса?) – все це (планування, організація, мотивація та контроль) – обов'язкові підпроцеси керування, які реалізуються при виробництві будь-якого товару чи послуги.
Зі сказаного вище випливає, що проблема підвищення якості послуги полягає не в тому, що виробництво послуг "малоланкове", а в тому, що поки що українські виробники послуг ставляться до наукового управління як до чогось непотрібного, що годиться, в крайньому випадку, лише для великих промислових підприємств, що зовсім не так.
3. Багатоланковість розумових операцій.
Більше того, багатоланковість технологічного процесу спостерігається не лише на рівні виробництва будь-якої найпростішої послуги, а й на рівні окремої людини і навіть її деяких розумових операцій.
Розглянемо приклад запам'ятовування важливої інформації (тим самим менеджером турагенства). Щоб точно відтворити потрібну інформацію, потрібно спочатку добре запам'ятати її. Якщо це не виходить, то ви допустили "шлюб" на попередніх етапах сприйняття інформації. Наприклад, не встановили з необхідною для роботи інформацією досить смислових, структурних чи асоціативних зв'язків – це ази правильного запам'ятовування нової інформації. Коли ви можете щось згадати, це означає, що попередні фази запам'ятовування були виконані неякісно. З наведеного прикладу випливає, що навіть на рівні окремої людини можна контролювати проміжні стадії виробництва будь-якої послуги і навіть будь-яких розумових операцій, інша справа, що вчені ще не встигли побудувати моделі для деяких з них, але це справа часу.
У теорії менеджменту розгляд будь-якої діяльності у вигляді тих, що реалізуються в часіВзаємопов'язаних фаз називається процесним підходом. Розуміння, з яких підпроцесів складається та чи інша людська діяльність (послуги перукаря, кухаря, туристичного гіда) – перший крок до підвищення її ефективності.
4. Стратегія турфірми - як ефективний інструмент покращення якості турпродукту.
Розглянемо останнє визначення стратегії, з тих шести, що ми вирішили представити керівництву невеликих туристичних агентств: "Стратегія - це метод зміни системи підприємства задля досягнення якісніших параметрів вироблених їм товарів та послуг".
Відомий американський фахівець у сфері якості У.Е. Демінг стверджує, що якщо виробнича система, що діє, забезпечує нормальний розкид параметрів виробів, це свідчить про відсутність "шкідливої" постійної складової. У цьому випадку, поліпшити якість виробів, що випускаються, можливо лише змінюючи саму систему.
Звідки випливають, на перший погляд, "дикі" висновки. Так, якщо туристичне агентство, вивчивши статистику штрафних санкцій, пов'язаних із незадоволеністю своїх клієнтів, почне застосовувати драконівські заходи щодо своїх співробітників (наприклад, матеріально карати менеджерів за кожну помилку, яка може спричинити претензії туристів), кількість помилок і як показник - штрафних санкцій до агентства, що не зменшиться, а навпаки - збільшиться.
Покараний працівник почне нервувати, переживати з приводу свого депремування (часто незаслуженого - він міг припуститися невеликої помилки через те, що був перевантажений роботою, обсяг якої керівник часто просто не представляє).
В результаті переляку перед черговим покаранням він буде про всяк випадок багаторазово, зрозуміло, довше звичайного, перевіряти заповненідокументи для туристів. Однак замість покращення ситуації, в офісі почне накопичуватися черга, відвідувачі почнуть додатково нервувати менеджерів, а ті, у свою чергу, припускатимуть ще більшу кількість помилок.
А якщо говорити про кількість оригінальних ідей, які до введення матеріального покарання за невеликі промахи виходили від менеджерів турагентства, то їх кількість впаде до найнижчого рівня. Що робити?
Демінг радить – не погіршуйте існуючу систему, якщо вона працює. Краще вивчіть, як вона функціонує, і спробуйте знайти принципово нові форми побудови організації (насамперед пов'язані з поліпшенням менеджменту), що забезпечують зниження шлюбу. Йдеться про стратегію, коли її менеджмент спрямовує свої обмежені ресурси (гроші, фахівців, підприємницькі здібності працівників та ін) на зміну самої системи підприємства.
Для туристичної фірми це може бути:
- Введення автоматизованої системи бронювання номерів у пансіонаті, що зменшить накладки пов'язані з помилками рядових менеджерів.
- Найм додаткового технічного персоналу, що звільнить старших менеджерів від рутинної роботи, дозволить покращити рівень концентрації їхньої уваги на відповідальній роботі за рахунок своєчасного відновлення їхньої працездатності.
- Навчання менеджерів всіх рівнів у сфері психології та управління, що забезпечує зниження комунікативних проблем у туристичній фірмі, найчастіше є головним джерелом міжособистісних конфліктів.
- Початок роботи з нових напрямів діяльності туристичної фірми, що підвищить мотивацію персоналу, який відкриває нові перспективи кар'єрного зростання.
- Формування управлінців середньої ланки, що зменшує навантаження наголовного керівника та одночасно забезпечує підвищення ініціативи працівників.
- Найм зовнішнього консультанта, що забезпечить своєчасну оцінку ринкових можливостей, що відкриваються, спрямованих на краще задоволення зростаючих потреб туристів і, як результат, збільшення доходу турфірми.
Анна Токарєва. Стратегія турфірми – як ефективний інструмент покращення якості турпродукту