Сутність стратегії
Лекція 1 Класифікація стратегій організації
Сутність та види стратегій організації.
рівні стратегії організації та їх характеристика.
Етапи розробки стратегії організації.
Лекція 2 Реалізація та контроль стратегії
на різних рівнях організації
Формулювання стратегії на корпоративному рівні.
Формулювання стратегії лише на рівні бізнес-одиниці.
Формулювання стратегії на функціональному рівні.
Реалізація та контроль стратегії.
Стратегія - це довгостроковий напрямок розвитку організації, що визначає засоби досягнення цілей та сфери її діяльності, а також взаємини всередині організації та її позиції в навколишньому середовищі.
Вона дає відповіді на питання, яким способом та за допомогою яких дій організація може досягти своєї мети в умовах збільшення розсіяності на ринку інформації та високої динаміки зовнішнього середовища.
Стратегія має відповісти на три ключові питання:
Який бізнес припинити?
Який бізнес продовжити?
Який бізнес перейти?
Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища повинен бути тут доповнений варіантами фінансових розрахунків наслідків реалізації кожного з можливих варіантів стратегії діяльності за несприятливих та сприятливих обставин. Необхідно доповнити розрахунки думкою зовнішніх експертів та кваліфікованим висновком груп «мозкового штурму».
Перед вищим керівництвом відкриваються три основні галузі вироблення стратегії на ринку:
область, пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва;
область, пов'язана із спеціалізацією у виробництві продукції;
область, пов'язана з визначенням та фіксацією на одному сегменті ринку за рахунокдосконального з'ясування потреб у певному товарі чи послузі з боку груп, покупців і навіть окремих із них.
Стратегія зростанняорганізації може ґрунтуватися на внутрішніх (інвестиції у розширення виробництва) або зовнішніх (придбання нових бізнес-підрозділів) ресурсах.
Зовнішнє зростаннязазвичай має на увазі проведеннядиверсифікації,тобто придбання підприємств, які або мають подібні товарні лінійки, або дозволяють компанії освоїти нові області, як, наприклад, купівля корпорацієюProcter&Gambleдвох компаній:lamsCompany,виробника кормів для домашніх тварин «lams» та «Ecanuba», таGilletteCompany,виробника лез для гоління «Mach 3» і «Fusion». Вражає кількість компаній, які в останні роки віддали перевагу зростанню за рахунок злиттів і придбань. Таким чином, організації намагаються нарощувати «вагу» та ресурси для успішної конкуренції у глобальному масштабі, для інвестування в нові технології, для контролю каналів руху товарів та для полегшення доступу на ринки.
Стратегія зростання, характерна для галузей, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються, а також для нових організацій, які незалежно від сфери діяльності прагнуть в короткі терміни зайняти лідируючу позицію. Для неї характерним є встановлення щорічного значного підвищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.
Це найризикованіша стратегія, тобто. в результаті її втілення в життя можна зазнати матеріальних та інших втрат. Однак, ця стратегія може також ототожнюватися з можливим успіхом, сприятливим результатом.
Стратегія стабілізації,іноді звана стратегією паузи, означає, що організаціяволіє обмежити масштаби виробництва, роблячи ставку на повільний, жорстко контрольований розвиток. Корпорація хоче просто займатися своїм сьогоднішнім бізнесом, як, наприклад,AlliesTireStores,наступна девізу «Ми просто продаємо покришки». Після того, як організація проходить неспокійний період швидкого зростання, її керівники часто використовують стратегію стабілізації, щоб інтегрувати стратегічні бізнес-одиниці та забезпечити продуктивну роботу організації загалом.
Ця стратегія є найменш ризикованою та може бути ефективною у галузях зі стабільною технологією. Вона передбачає визначення цілей від досягнутого рівня.
Стратегія економіївикористовується тоді, коли організація вступає у період вимушеного спаду і або скорочує кількість своїх підрозділів, або продає чи ліквідує цілі напрямки бізнесу. Організація може зіткнутися з різким падінням попиту на свої товари чи послуги, що змусить її менеджерів скорочувати чисельність персоналу та фінансування закордонних філій. Наприклад,Kodakзвільнив 12 тис. працівників, коли доходи від продажу фотоплівки впали до критичної позначки. КолиGeneralMotorsпереживала важкі часи, її менеджери звільняли тисячі робітників, закривали заводи та виставляли на продаж свої дочірні фінансові фірми. Менеджери часто використовують стратегію економії, щоб стабілізувати становище організації та спробувати відновити її прибутковість і конкурентоспроможність.
Ліквідаціяозначає продаж бізнес-одиниці за залишковою вартістю її активів і, таким чином, припинення її існування. Дослідження свідчать, що від 33 до 50% придбань згодом продаються.
Крім трьох розглянутих вищеальтернатив організації можуть здійснювати і четверту основну стратегію, яка відбиває їх фокус на глобальному бізнесі. У сучасних глобальних корпораціях топ-менеджери намагаються формулювати узгоджені стратегії задля забезпечення синергії зарубіжних операцій, що допомагає досягненню спільних цілей. Для правильного вибору відповідних стратегічних альтернатив необхідно використати процес систематизованого стратегічного планування. І великі, і невеликі організації, що виходять на міжнародні ринки, зазвичай використовують стратегію зростання, тобто розглядають кожну країну чи регіон як новий ринок, що обіцяє зростання прибутків та продажів.
Різні варіантиглобальних стратегійпоказані малюнку 1.
Стратегія глобалізації може допомогти організації підвищити ефективність за рахунок стандартизації проектування та виробництва продукту, використання спільних постачальників, швидшого поширення продуктів по всьому світу, координації цін та виключення дублювання виробничих потужностей. Наприклад,GilletteCompanyмає у своєму розпорядженні великі виробничі підприємства, які мають спільних постачальників і використовують однакові процеси для виробництва у всьому світі товарів зі стандартними технічними характеристиками.
Рисунок 1 – Глобальні стратегії
Багато компаній відкидають ідею єдиного глобального ринку. Їм відомо, що французи не бажають пити за сніданком апельсиновий сік, що в деяких районах Мексики пральний порошок використовується для миття посуду і що населення Близького Сходу надає перевагу зубним пастам з пряними ароматами.
Транснаціональна стратегія покликаназабезпечити і глобальну інтеграцію та облік національної специфіки. Реалізувати по-справжньомутранснаціональну стратегію дуже важко, оскільки одна її мета вимагає жорсткої глобальної координації, а інша локальної гнучкості. Але багато компаній, відчуваючи у зв'язку з посиленням конкуренції потреба підвищення глобальної ефективності, стикаються з необхідністю повного обліку національної специфіки.
Однією з компаній, що успішно використовують транснаціональну стратегію, єCaterpillar,Inc. -великий виробник дорожньої техніки.Caterpillarдосягає глобальної ефективності за рахунок використання у своїх машинах багатьох типових деталей та централізованого виготовлення цих деталей на кількох великих заводах, які отримують економію за рахунок ефекту масштабу. Однак складальні підприємства, розташовані на кожному з великих ринків компанії, забезпечують обладнання особливі технічні характеристики, що відповідають місцевим умовам.
Стратегія корпоративного рівня
Корпоративна (портфельна) стратегія- це стратегія, яка описує загальний напрямок зростання організації, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг.
Питання "Яким бізнесом ми займаємося?" має важливе значення для стратегії корпоративного рівня. Стратегія корпоративного рівня має відношення до організації в цілому та поєднання бізнес-одиниць та товарних лінійок, які визначають сутність організації.
Рисунок 2 – Рівні стратегії організації
Корпоративна стратегія включає:
розподіл ресурсів між господарськими підрозділами з урахуванням портфельного аналізу;
рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії;
зміна структури організації;
рішення про злиття, придбання, входження до ФПГ чи інші інтеграційні структури;
єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.
Прикладом стратегії корпоративного рівня може бути стратегія компанії Brunswick, яка раніше асоціювалася лише з виробництвом більярдних столів та куль для боулінгу. СЕО Джордж Баклі трансформуєBrunswickу «Toyota в човновому спорті» шляхом продажу неприбуткових бізнес-одиниць та купівлі таких компаній, якSeaPro,HatterasіPrincecraftдля забезпечення Brunswick частки в кожній ніші човнового спорту. Створена таким чиномBrunswickBoatGroupразом з відділом човнових моторів корпораціїMercuryMarineі бізнесом з виробництва оснастки, що швидко розвивається. маломірних судів забезпечилиBrunswickдомінуюче становище у цій галузі.
Стратегія на рівні бізнес-одиниці
Стратегія функціонального рівня
Функціональна стратегія –стратегія, яка розробляється функціональними відділами та службами організації на основі корпоративної та стратегії бізнес-одиниці. Стратегія функціонального рівня відповідає на запитання «Як ми підтримуємо конкурентну стратегію рівня бізнес-одиниці?».
Вона має відношення до основних функціональних відділів усередині бізнес-одиниці та охоплює всі основні функції, включаючи фінансову, дослідницьку, маркетингову та виробничу. Метою функціональної стратегії є пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягів продажу продукції підприємства порівняно з попереднім роком.
Іншим прикладом стратегії функціонального рівня може бути стратегія відділу досліджень і розробокProcter&Gamble, яка використовує новий підхід до збереження конкурентоспроможності в повільно зростаючій галузі споживчих товарів. Замість розробки нових продуктів у лабораторії та їхньої подальшої перевірки на споживачах дослідники проводять багато годин поруч зі споживачами, спостерігаючи за тим, як вони стирають білизну, миють підлогу або роблять макіяж, для виявлення тих незручностей, які міг би усунути новий продукт. Потім дослідники повертаються до лабораторії, маючи собі за мету, пов'язану з реальними проблемами покупців.
Процес визначення та розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Зазвичай він встановлюється визначенням загальних напрямів, просування якими має забезпечувати зростання і зміцнення позицій організації.
Таким чином, стратегія може бути представлена у вигляді документа, чітко сформульованого, добре структурованого та використовуваного не лише вищим керівництвом, а й численними працівниками, які беруть участь у розробці та реалізації стратегії. Іноді, стратегія існує або як ідея, що не підлягає розголосу і відома лише вузькому колу керівників фірми, або як розмите уявлення про мету підприємства, що поділяється всіма, але не сформульованою.
Для того, щоб чітко уявити майбутню стратегію розвитку організації, необхідно розробити певні кроки (етапи), а для цього слід відповісти на низку нагальних питань (рисунок 3).
Основним аспектом процесу вироблення стратегії єаналіз зовнішнього середовища та внутрішньої діагностикипідприємства. Щоб сформулювати ефективну стратегію, необхідно дізнатися, щовідбувається в промисловості, уряді та суспільстві в цілому, виявити сильні та слабкі сторони своєї організації та порівняти їх з конкурентами.
Після проведення аналізу стратегічного стану організації та необхідної коригування її місії, слід перейти доаналізу стратегічних альтернативта вибору стратегії.
Процесвибору стратегіїє найвідповідальнішим етапом стратегічного менеджменту перед її реалізацією. Це пов'язано з тим, що помилки вищого керівництва, допущені на даному етапі, здебільшого практично неможливо виправити без значних фінансових втрат або можна опинитися перед загрозою банкрутства, неправильно оцінивши ступінь ризику господарської діяльності.
На основі проведеного аналізу відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку організації загалом, рекомендації нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль.