Технології корпоративного GR
Перш ніж приступити до опису технологічних аспектів Government Relations, необхідно зупинитися на наступних специфічних характеристиках типу менеджменту, що розглядається. По-перше, GR є різновидом менеджменту як такого, що дозволяє розглядати відповідні технології як складову частину зовнішньої та внутрішньої корпоративної комунікації. По-друге, GR-менеджеру у своїй діяльності доводиться спиратися на інструментарій Public Relations та лобізму. Разом з тим, не можна говорити про штучне відділення GR від лобізму та PR. Насправді йдеться про різнорівневі поняття. Технології зв'язків з органами влади частково запозичені у PR, частково у лобізму. Разом з тим варто говорити про відмінність функцій і цілей між ними. До того ж алгоритм роботи GR-менеджера і лобіста сильно відрізняється. Це визначає унікальність деяких технологій GR, які неминуче спираються на внутрішні ресурси компанії.
Відразу слід зазначити, що метою GR є налагодження конструктивного діалогу з органами влади, що базується на довгострокових, взаємовигідних та конструктивних засадах. Це визначає використання технологій формування та підтримки іміджу компанії, активну участь у спільних проектах з органами влади (розробка програм розвитку регіонів, галузей тощо), участь у державно-приватному партнерстві (ДПП), взаємодія зі ЗМІ, проведення досліджень з замовлення органів влади і т. д. Крім того, GR-менеджер, в принципі, повинен займатися в основному організацією комунікації, тоді як лобісти та піарники змушені відпрацьовувати технічні моменти (юридичні, економічні та ін.).
В силу специфіки менеджерських технологій як таких, характерною рисою GR є необхідністьвибудовування алгоритму роботи всередині компанії та за її межами.
До внутрішньої комунікації належать технології впровадження чіткої схеми взаємодії між ключовими структурними підрозділами компанії та конкретними людьми. Це необхідно для моментальної мобілізації всіх наявних ресурсів для вирішення несподіваних завдань. В даний час конкуренція між суб'єктами господарювання переноситься з економічної в політичну площину (протиборство лобістських угруповань), що пред'являє зростаючі вимоги до процесу вдосконалення внутрішньокорпоративних схем взаємодії.
У діяльності GR-фахівців можна виділити два напрямки. Перше – це активне вибудовування відносин із владою, прогнозування та попередження проблем та ризикових ситуацій. Такий підхід дозволяє самостійно вибудовувати діалог із владою, орієнтуючись на власні стратегічні інтереси. Другий напрямок пов'язаний з вирішенням проблем, що виникли. Тут діяльність GR-відділу спрямована на виправлення ситуації, вирішення проблеми або мінімізацію збитків.
Перший напрямок діяльності є ключовим, тому що дозволяє компанії оптимізувати середовище під себе, тоді як друге має виконувати допоміжні функції. Сама собою діяльність другого типу зможе забезпечити захист інтересів компанії, т. до. передбачає пасивність, залежність від дій, ініціатив влади чи інших компаній. Успішна реалізація стратегії активного вибудовування відносин практично виключає необхідність різкого реагування на загрози, що виникли, а тому робить роботу GR-департаменту менш помітною.
Показником успішності GR-менеджера є встановлення особистого контакту із чиновником. Розбіжність цілей цих напрямів визначаєрізний характер використовуваних технологій. Так, моніторинг у першому випадку покликаний дати основу для прогнозу розвитку ситуації, тоді як у другому служить джерелом інформації про існуючу розкладку сил.
Варто зазначити, що набір методів впливу на органи влади у GR-фахівця та лобіста часом схожий.
Ефективним способом впливу на владу, пов'язаним із наданням інформації, може стати маніпуляція з даними соціологічних опитувань. Фінансування проведення опитування та тиражування його результатів обійдеться за мірками великого бізнесу недорого, але надасть ще один дієвий інструмент для переконання чиновника. До того ж результати соцопитувань практично неможливо перевірити, що дозволяє трактувати їх під потрібним для замовника кутом зору.
Несучи персональну відповідальність за рішення, що приймаються, чиновник не може ігнорувати надану йому експертну інформацію.
В даний час конкуренція між суб'єктами господарювання переноситься з економічної в політичну площину, що пред'являє зростаючі вимоги до процесу вдосконалення внутрішньокорпоративних схем взаємодії. У певному сенсі до технології GR можна віднести проекти державно-приватного партнерства, які є прикладом співпраці бізнесу та влади. У ході реалізації такого проекту встановлюються тісніші та довірчі особистісні стосунки. Оскільки ризики в таких проектах несе насамперед бізнес, у компанії з'являється хороший шанс продемонструвати компетентність та професіоналізм, зміцнити позитивний імідж свого бренду.
Показником успішності GR-менеджера є встановлення особистого контакту із чиновником. Існує кілька шляхів вирішення цього завдання. Можна вдатися до допомогипрофесійного лобіста, який за певну плату забезпечить знайомство із необхідною особою. Інший варіант – участь у заході (форумі, круглому столі), на якому буде присутній чиновник. Зрештою, необхідний контакт можна встановити у неформальній обстановці (з'ясувавши, які спортивні зали, бари, клуби та інші заклади відвідує чиновник) або під час поїздки (великі компанії можуть собі дозволити надати чиновнику переліт на корпоративному літаку).
Залежно від умов країни чи регіону GR-фахівець обирає оптимальну стратегію взаємодії з органами державної влади. Можна виділити дві моделі GR, що визначаються, відповідно, західною та східною специфікою.
Для країн Заходу, де існує законодавче та етичне регулювання GR-діяльності, основним методом є networking, суть якого полягає у проведенні безлічі зустрічей з людьми, які впливають на формування думки (суспільства та влади) про ту чи іншу компанію. Крім того, важлива участь у роботі консультативних порад, громадської діяльності.
Для країн Сходу традиція відносин суспільства та влади така, що нормою речей є матеріальне стимулювання осіб, які приймають рішення. При цьому важливо розуміти, що не лише посада, а й родинні зв'язки визначають реальну участь людини у прийнятті рішень. Якщо GR-менеджери великих транснаціональних корпорацій обмежені у своїй діяльності етичними та культурними бар'єрами, то представникам українських компаній східна практика принаймні зрозуміла.
Сфера представництва інтересів України переймає у Заходу термінологію та методи, але поки не перейняла такої важливої якості, як наявність правил гри. Законодавче регулювання представництва інтересів в Українівідсутня, а етична, через короткостроковість історії розвитку капіталістичних відносин та особливостей українського менталітету в нашій країні, не встигла сформуватися. Таким станом речей і викликані складності відокремлення лобізму від GR, з одного боку, та корупції – з іншого.
У будь-якому випадку, використання тих чи інших технологій (або їх комбінацій) має визначатися поставленими завданнями та кожною окремою ситуацією.