Теорія обмежень оптимізація запасів та асортименту

06 Січ Оптимізація запасів та асортименту. Підхід теорії обмежень

14 травня компанія Stock-M Consalting (http://stockm.ru/) проводила майстер-клас на тему “Оптимізація запасів та асортименту. Підхід теорії обмежень”. Майстер-клас був присвячений інструментам теорії обмежень для оптимізації запасів: суттєвого скорочення надлишків, втрачених продажів та роботи з «хвістом» асортименту, а також про досвід впровадження цих інструментів на виробничих, дистрибуційних компаніях та в рітейлі. Майстер-клас вели: Наталія Анісімова та Гедрюс Бальніс.

Після участі у майстер-класі я хотіла б у цій статті дати уявлення про складові підходу Теорії обмежень в управлінні запасами оптових та роздрібних торгових компаній.

Типові проблеми, з якими стикаються торгові компанії: дефіцити та надлишки товарів

Дефіцити товарів призводять до таких проблем, як:

втрачені продажі
втрата лояльності клієнтів,
термінові дорожчі поставки
нестача коштів для поповнення.

Надлишки товарів призводять до таких проблем, як:

Застаріння, списання
Розпродажі, що зменшують виторг за іншими товарами
нестача коштів для поповнення ходових позицій
нестача складських приміщень.

Як неправильно вирішувати ці проблеми:

Вважати, що наявність можна забезпечити лише роздмухуючи запаси
Не фіксувати втрачені продажі
Оцінювати свою ланку за обсягом виштовхнутого в інші ланки товару
Вибирати постачальників за низькою ціною, а не їх надійності
Прагне мінімізувати транспортні витрати, а не забезпечувати наявність.

Теорія обмеженьпропонує систему заходів щодо вирішення проблем, пов'язаних із запасами. У ТГЗ велика увага приділяється задоволенню попиту існуючих клієнтів. І це невипадково — здебільшого зі збільшенням продажів на 1% прибуток може збільшитися до 10%, оскільки дохід збільшується, а рівень операційних витрат змінюється не пропорційно.

З метою найповнішого задоволення попиту клієнтів із оптимальними запасами використовується:

динамічне управління буфером (англ. DBM) — інструмент Теорії Обмежень, що дозволяє ефективно управляти запасами підприємства, орієнтуючись фактичний попит споживачів. Впровадження DBM дозволяє завжди мати в наявності потрібний товар у потрібному місці у потрібний час. Завдяки цьому знижується рівень надлишків, скорочуються втрачені продажі.

увага на час поповнення запасу (періодичність розміщення та термін виконання замовлення) — Наскільки часто ми робимо замовлення? Скільки часу йде на його створення та розміщення? Скільки часу займає комунікація та уточнення? Зменшення часу поповнення дозволяє не тільки знизити рівень товарних запасів у ланцюзі поставок, а й швидше реагувати на зміну попиту. Крім цього, графік поставок має бути зрозумілим та чітким.

наявність дешевого та швидкого постачальника по кожному SKU дозволяє швидко поповнити запас у разі зміни попиту або затримки поставки від основного постачальника.

Відмова від прогнозування

Замість того, щоб керувати запасом за допомогою прогнозів, ТОС пропонує підтримувати в ділянці ланцюга буфер запасів, який реагував би на сигнали зміни попиту від реальності і автоматично підлаштовував розмір буфера. Цей механізм називається - динамічне управління буфером.

Відмова від прогнозування достатньообґрунтовано, адже прогнози будуються на статистиці минулих продажів, а у бізнес-середовищі минуле ніколи не повторюється в майбутньому. Тому прогнози не можуть бути абсолютно точними. Особливо якщо йдеться про прогноз попиту на окреме SKU в окремій точці продажів. Помилка прогнозу зменшується, якщо ми будуємо його в цілому за асортиментною групою, або в цілому для великого складу та на короткий проміжок часу, максимум на тиждень. Якщо ж ми будуємо прогноз для конкретної SKU у конкретній точці зберігання, то в цьому випадку відгадати прогноз продажу на довгий проміжок часу практично неможливо.

Що пропонує теорія обмежень?

ТГС не йде повністю від прогнозів, прогнози використовуються, але тільки для таких подій як свята, сезони, відкриття нових магазинів. В даному випадку розрахунки базуються на експертній думці, або на математичних розрахунках, але для регулярного управління запасами використовується такий механізм якБуфери запасу іДинамічне управління буфером.

Що це за механізм?

Буфер Запасу – цільовий рівень товарного запасу, який встановлюється і підтримується в ланцюзі постачання задоволення попиту клієнтів з урахуванням коливань попиту та термінів поставки. Як це відбувається?

Буфер визначається для кожної SKU у кожній точці зберігання. Тобто на рівні Центрального складу, Регіонального складу, магазинів та філій. Величина буфера різна для кожного SKU в кожній точці зберігання в залежності від умов постачання та попиту саме в цій точці.

Буфер – це не залишок на складі, буфер – це кількість, яка підтримується в ділянці ланцюга у нашій ланці, для якої розрахований буфер: на складі, у заявках постачальнику та в дорозі від постачальника-товари У дорозі. І кожне споживанняз буфера це сигнал для поповнення. Тобто, таке поповнення можна порівняти з судинами, що сполучаються-як тільки вода йде з однієї судини (буфера), вона приходить з іншої судини (буфера).

Звичайно, це не означає, що кожен факт продажу повинен відразу викликати постачання від постачальника, немає необхідності возити по одній штуці, по одному граму, по одному метру — це невигідно. Тому замовлення формуються відповідно до графіків постачальнику, але з урахуванням величини буфера. Як бачите на малюнку буфери мають три кольори – червоний, жовтий, зелений. Це рівень запасів “на руках”, який залишився по відношенню до всього розміру склянки. І що ближче залишок до червоного рівня, то критичніше, тим більше реакцію поповнення викликає цей товар.

Необхідно регулярно відстежувати зміну запасу і поповнювати товар, при цьому враховуючи товар у дорозі. Визначення початкового буфера — це єдиний момент, коли нам доведеться прогнозувати. Він розраховується як:

Максимальні споживання за цикл постачання

Цикл постачання враховує тривалість та періодичність постачання.

Встановивши цільовий рівень буфера, ми маємо підтримувати його у системі. Коли товар залишає залишки ми повинні якнайшвидше поповнити його до буфера.

Але величина буфера не повинна бути постійною, буфер повинен змінюватися в залежності від змін, що відбуваються на ринку, в залежності від того, що відбувається з поставками від постачальника, в залежності від того, що відбувається з попитом.

Як це виглядає?

Це реалізується за допомогою інструмента -Динамічне управління буфером.

Динамічне управління буфером передбачає щоденний моніторинг залишку та оцінку рівня запасу по зонах буфера.Буфер відбивається по кожному SKU. Якщо запаси товару глибоко опускаються в червону зону, це сигнал того, що є можливість дефіциту, і компанія не зможе задовольнити попит клієнтів. Відповідно, встановлений буфер малий, його необхідно збільшити. І тут розмір буфера збільшується на третину.

Якщо відбувається зворотна ситуація – запаси виявляються надовго у зеленій зоні. Це може статися з двох причин-або постачальник став частіше постачати товар і більш надійно, або попит на товар скоротився, відповідно, вже немає необхідності підтримувати таку величину запасів, тому що це вже надлишкові, заморожені кошти. І тут величину буфера необхідно скоротити на третину.

Необхідно прагнути до того, щоб запаси перебували у жовтій зоні. Вагалися із зеленої в червону, але здебільшого знаходилися саме у жовтій. Зелені запаси-це надлишкові запаси, жовті-оптимальні запаси, червоні-це ризикований рівень запасу. Так працює динамічне керування буфером.

Управління запасами за показниками

У Теорії обмежень управління за показниками ефективності управління запасами це процес постійного вдосконалення

Застосовуються різні показники:

Запаси на кількість днів продажу
Надлишки та втрачені продажі
Оборотність та рентабельність інвестицій

Відносини в ланцюзі поставок

Для оптимального управління запасами підхід Теорії обмежень пропонує переглянути як ланцюг поставки всередині компанії, і відносини із зовнішніми учасниками ланцюга поставки- клієнтами і постачальниками. І основне - це перейти від філософії виштовхування до філософії витягування, сфокусованої на кінцевому споживачі та його потребах.Саме продажі кінцевому клієнту повинні визначати поведінку всього ланцюга постачання.

“ Перестаньте виштовхувати товар вниз по ланцюгу, зберігайте основний запас якомога ближче до його початку (там, де він забезпечує найбільший захист продажів) та сфокусуйтеся на швидких та частих поставках, на основі оперативних (щоденних) даних про продаж у кінцевих ланках ланцюга кінцевим споживачам .”

На мій погляд, основна перевага управління запасами по ТГС у тому, що Теорія обмеження пропонує комплексний системний підхід до управління запасами, який включає і розрахунки замовлення постачальнику, і мотивацію співробітників, і організацію ланцюга поставок як усередині компанії, так і відносини з клієнтами та постачальниками . Система управління запасами по ТОС включає передові рішення області управління запасами. З окремими інструментами та підходами, які пропонує ТГЗ багато фахівців знайомі. Але цінність у тому, що ТГС пропонує системний підхід, який може застосувати кожна торгова та виробнича компанія.