Теорія очікувань новий підхід до мотивації - Мотивація персоналу - Все для HR - Статті про роботу -

За останні двадцять років керівникам пропонувалася безліч різних підходів до мотивації. У кожному з цих підходів є раціональне зерно, проте будь-який із них недосконалий. Останнім часом велика кількість досліджень була присвячена новому підходу до мотивації, який називають теорією очікувань. Вона стверджує: ті, хто працює краще за інших, очікують бачити пряму залежність між тим, як вони виконують роботу, та винагородами, на які вони розраховують. Пропоновані висновки призначені для керівника, який має у підпорядкуванні колектив співробітників та зацікавлений у підвищенні продуктивності праці своїх підлеглих.

Автори: Девід А. Надлер (Edward E. Lawler III), почесний професор Marshall School of Business університету Південної Каліфорнії, керівник Center for Effective Organizations (CEO) Матеріал публікується в скороченому та адаптованому перекладі з англійської .

За останні двадцять років керівникам пропонувалася безліч різних підходів до мотивації. Ці підходи у всіх на слуху: "людські відносини", "науковий менеджмент", "збагачення праці", "ієрархія потреб", "самоактуалізація" і т. д. У кожному з цих підходів є раціональне зерно. І все-таки будь-який із цих підходів недосконалий як теоретично, і практично. Майже всі підходи, відомі керівникам, містять низку цілком логічних, але явно хибних припущень.

Припущення 1: Усі службовці однакові. Різні теорії по-різному розглядають людей, але в кожній передбачається, що всі службовці в основному однакові: всі вони прагнуть або економічної вигоди, або сприятливої обстановки в колективі, або всі вони прагнуть самоактуалізації і т. д.

Припущення 2: Усі ситуації однакові. Більшість теорій передбачає, що це управлінські ситуації однакові і що управлінські заходи спонукання до роботи (наприклад, залучення, надання більшої свободи дій тощо.) застосовні переважають у всіх ситуаціях.
Припущення 3: Є один найкращий спосіб. З попередніх двох припущень випливає головний висновок у тому, що є «один найкращий спосіб» спонукання працівників до праці.

Якщо застосувати цей «найкращий спосіб» у «правильній» ситуації, він спрацює. Але при цьому всі ці підходи безсилі в деяких ситуаціях. Отже, подібні підходи не найвдаліші методи управління.

За останні десять років велика кількість досліджень була присвячена новому підходу до мотивації. Цей підхід, часто званий «теорією очікувань», заснований на низці припущень про причини, які керують поведінкою людей на роботі.

В цілому цей підхід передбачає, що люди мають власні потреби і власний погляд на світ. Грунтуючись на своїх поглядах, люди вирішують, як поводитися, і поводяться так, щоб, на їхній погляд, результат задовольнив їхні потреби. Отже, вони активні, ні пасивні; спонукальні мотиви залежать від ситуації, в якій вони знаходяться, і від того, наскільки вона відповідає їхнім потребам.

Було проведено більше п'ятдесяти досліджень, присвячених перевірці, наскільки теорія очікувань допомагає передбачати поведінку працівників (напр. Mitchell, TR. "Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal5, et al. -1077, Lawler, E. "Motivation in work organizations". Belmont, CA: Brooks / Cole 1973). Майжеусі дослідження підтвердили правильність положень цієї теорії. Вона стверджує: ті, хто працює краще за інших, очікують бачити пряму залежність між тим, як вони виконують роботу, та винагородами, на які вони розраховують.

Крім того, у них ясні уявлення про те, як саме має бути виконана робота, та відчуття, що вони зроблять її добре. Відповідно дослідження, в яких теорія очікувань застосовувалася для передбачення того, як люди вибирають собі роботу, показали, що люди воліють ходити на співбесіди та влаштовуватися на ту роботу, що відповідає очікуваним винагородам. Наприклад, в одному дослідженні (Lawler, E.E., Kuleck, W.J., Rhode, J.G., Sorenson, J.E. "Job choice and post-decision dissonance". Organizational Behavior and Human Performance, 13, 133-145) було з точністю до 80 відсотків прогнозу , яку з кількох видів робіт вибере та чи інша людина. Нарешті, ця теорія дає чітке положення про те, що розрахунки людей щодо наслідків, що асоціюються з виконанням роботи (очікуваннями), — кращий стимул, ніж відчуття задоволення від неї, оскільки очікування, на відміну від задоволення, — це основна причина виконання роботи.

«Білі плями» у моделі

Незважаючи на обнадійливі результати, ця модель все ж таки недосконала, тому що в ній не враховується значущість впливу керівників. Модель заснована на припущенні, що коли людина повністю вивчила всі можливі варіанти дій і зважила всі можливі наслідки цих дій, вона приймає гранично раціональні рішення. Коли ми розмовляємо з людьми або спостерігаємо за ними, стає очевидним, що їхні рішення не досконалі. Найчастіше люди зупиняють свій вибір на тому, що здається їм більш менш задовільним, але при цьому внадалі вони спробують новий варіант отримання винагород.

Люди також не мають всієї інформації на певний момент, і тому модель може позначати процес, який набагато складніший, ніж насправді. З іншого боку, модель досить інформативна і відповідає дійсності, щоб дозволити керівникам зробити ряд висновків про те, як зацікавити своїх підлеглих роботою.

Висновки для керівників

Початкові висновки призначені для керівника, який має у підпорядкуванні колектив співробітників та зацікавлений у підвищенні продуктивності праці своїх підлеглих.

Оскільки поведінка — це результат дій людини під впливом обставин, ви, як керівник, повинні брати до уваги і людські якості, і обставини. Зокрема вам потрібно враховувати наступне.

Позначте собі, яких результатів прагне кожен із ваших підлеглих. Насамперед важливо визначити, які результати чи винагороди значущі для ваших підлеглих. Для кожного службовця необхідно визначити його власну «кнопку». Це можна зробити кількома способами:

з'ясувати бажання підлеглих у вигляді способів збирання інформації — наприклад анкетуванням;
спостерігати за реакцією підлеглих у різних ситуаціях або у відповідь на різну винагороду;
просто запитати, якої винагороди вони хочуть, які у них цілі щодо кар'єри, або які «важелі», які підвищили б їхню продуктивність.

Важливо наголосити, що дуже важко змінити бажання людей, але дуже просто з'ясувати, чого вони хочуть. Таким чином, умілий керівник знає, що потрібно його підлеглим, не перешкоджаючи їхнім бажанням.

Визначте, які лінії поведінкикраще для вас. Керівники часто говорять про «високу продуктивність праці», насправді не завжди ясно уявляючи, що це таке. Керівник має визначити — передусім собі — критерії високої продуктивність праці (кількість, якість тощо. буд.). Також важливо точно пояснити ці вимоги вашим підлеглим, щоб вони зрозуміли свої завдання (наприклад, виробляти десять одиниць продукції за певними стандартами якості, а не просто зробити якнайбільше).

Необхідна продуктивність праці має бути реально досяжною. Згідно з цією моделлю, не тільки очікування результату спонукає працівника. Він сподівається, що якщо докладе певних зусиль, то впорається зі своєю роботою. Можна зробити висновок, що ступінь продуктивності, при досягненні якої люди отримують бажані результати, має бути доступним саме для цих працівників. Якщо підлеглі відчують, що не можуть досягти того ступеня продуктивності, яка необхідна для отримання винагороди, їх мотивація до роботи знизиться.

Зв'яжіть бажані результати та бажану продуктивність праці. Наступний крок: ви явно пов'язуєте результати, на які очікують ваші підлеглі, з тією інтенсивністю виконання роботи, яка потрібна вам. Якщо ваш підлеглий віддає перевагу зовнішнім винагородам, тоді слід задовольнити його домагання просуванням по службі, премією та схваленням з боку начальства. Ви можете, наприклад, оголосити працівникові про винагороду, але при цьому дуже важливо, щоб вона не запізнювалася, тому що це може придушити підлеглих стимул до роботи. Винагорода повинна проводитись публічно на додаток до заяв про наміри. Якщо ваш співробітник цінує внутрішні винагороди (наприклад, досягнення цілей), вам слід зосередитисяу тому, щоб робота відповідала його характеру. Така людина швидше за все краще працюватиме в умовах більшої самостійності, зворотного зв'язку і вирішуватиме саме складні завдання, оскільки саме така ситуація надихає її. Найкращий спосіб з'ясувати, який спосіб винагороди застосувати — запитати у підлеглих, як вони бачать ситуацію. Пам'ятайте, що не дійсність, а лише сприйняття людей визначає їхній стимул до роботи. Немає значення, якщо у вас, наприклад, склалося враження, що оплата праці підлеглого якось пов'язана з його мотивацією до роботи. Стимул до роботи з'являється лише тоді, коли сам підлеглий бачить цей зв'язок. Багато керівників опиняються у невіданні щодо поведінки своїх працівників, оскільки покладаються лише на власну думку про ситуацію та забувають з'ясувати, що відчувають підлеглі. Є лише один спосіб зробити це: запитати самих працівників. Можна провести анкетне опитування, а можна й поговорити особисто.

Проаналізуйте ситуацію загалом наявність конфліктогенних чинників. З'ясувавши у підлеглих, які їх позитивні очікування, необхідно поглянути ситуацію в цілому: чи немає конфліктогенних чинників (неофіційні групи на роботі, інші керівники чи системи винагород, прийняті організації), які можуть викликати працівників суперечливі очікування. Стимул до роботи буде високим лише тоді, коли люди розраховуватимуть на хорошу винагороду за якісну роботу та знатимуть, що можливі негативні результати незначні. Ви можете дізнатися це, опитавши ваших підлеглих. За наявності великих конфліктів вам потрібно змінити власний спосіб управління або переглянути структури винагород, або знайти інші джерела винагород або покарань залежно від обставин.

Зміни щодо результатів праці мають бути досить вагомими. Вивчаючи систему стимулів до роботи, важливо переконатися, що зміни щодо результатів праці чи винагород досить вагомі, щоб суттєво стимулювати поведінку працівників. Незначна винагорода призведе до незначних зусиль та відповідно до невеликого підвищення продуктивності праці. Винагороди мають бути досить відчутними, щоб у людей з'явився стимул докласти необхідних зусиль для серйозних зрушень у продуктивності праці.

Необхідно перевірити, чи справедлива система. В основі моделі лежить думка про те, що люди різні, і тому для їхнього мотивування необхідні різні схеми винагород. З іншого боку, щоб система стимулів працювала, вона має бути справедливою (не зрівняльною). Хороші працівники повинні бачити, що вони отримують більше винагород, ніж ті, хто виконує свою роботу гірше, та інші члени цієї системи мають знати про це. Справедливість не можна плутати з рівністю, коли всі винагороди вирівнюються безвідносно до продуктивності праці. Зрівняльна система ніколи не дає добрих стимулів до роботи.

Теорія очікувань пропонує складнішу модель людини, з якою має працювати керівник. У той самий час ця модель обіцяє створення ефективніших стимулів до роботи і ефективніше планування організаційних систем. Але вона передбачає, що керівник має чітко уявляти:

які задатки є в людини;
які умови їм відповідають, у своїй поєднання цих чинників спонукає різноманітні лінії поведінки.

Дотримуючись цього твердження, модель передбачає низку заходів — розробку системи винагород, просування працівників послужбі, розподілу завдань, визначення структури груп, управління тощо, щоб ефективно мотивувати різних людей різними результатами. Продуктивність праці - важливий момент щодо успішної роботи організацій. Якщо керівник за обов'язком служби впливає на поведінку людей на роботі та на продуктивність їхньої праці, він повинен розуміти мотивацію та фактори, що спонукають людину прийти на роботу і працювати з високою віддачею. Прості моделі дають прості відповіді, але ця складніша модель здатна запропонувати щось більше. Керівники можуть використовувати різні моделі (такі як теорія очікувань), щоб зрозуміти сутність поведінки людей і створити більш ефективну організацію.