Типовий алгоритм складання бюджету

Таке поняття, як основний бюджет (англійською m aster b udget ) охоплює всі сторони діяльності підприємства. Знання алгоритму його складання дає можливість:

1) отримати уявлення про логіку складання бюджету підприємства у всіх його аспектах;

2) зрозуміти послідовність та джерела інформації на кожному кроці цього процесу;

3) мати можливість ще раз повернутись до розгляду кожного бюджету глибше — для виявлення факторів, які слід враховувати в ході складання бюджету, та для спрощення подальшого формування фінансово-бюджетної структури.

Схема складання основного бюджету

Блок 1. Прогноз продажів Блок 2. Бюджет виробництва Блок 3. Бюджет запасів Блок 4. Бюджет комерційних витрат Блок 5. Бюджет адміністративних витрат Блок 6. Бюджет постачання Блок 7. Бюджет видатків основних матеріалів Блок 8. Бюджет прямої заробітної плати Блок 9. Бюджет непрямих виробничих витрат Блок 10. бюджет собівартості Блок 11. Бюджет доходів та витрат Блок 12 Прогноз виручки Блок 13. Прогноз балансу Блок 14. Проект інвестицій Блок 15. Бюджет руху коштів

Початок почав - продажу та втілення - виробництво

Другим кроком є паралельне (у сенсі одночасне) складання бюджету виробництва (блок 2) та бюджету запасів (блок 3). Взагалі зазвичай здається, що бюджет виробництва куди важливіший за «якісь запаси», але це ілюзія. Бюджет виробництва й не так важливіше, скільки складніше, відбиває більш клопітку сферу виробничо-фінансової діяльності і тому привертає більше уваги з боку керівництва; але якщо не знати своїх запасів, припустимо, на початок періоду, як можна підрахувати, скількипотрібно виробляти? Може, робити найближчим часом взагалі нічого не сюїт, а чи має сенс розпродати те, що накопичилося? Якщо не планувати запасів усередині періоду, як відправляти людей у відпустку, як зрештою справлятися із сезонністю виробництва? А вона – сезонність, велика чи маленька, – є практично у всіх. Отже, плануємо запаси – виробництво – знову запаси – звіряємо їх зі складськими можливостями – коригуємо виробництво – запаси тощо.

Третім кроком буде складання бюджету комерційних видатків (блок 4) та бюджету адміністративних видатків (блок 5). При цьому варто нагадати, що комерційні витрати зазвичай мають напівзмінний або навіть суто змінний характер і тому мають плануватися у зв'язку з реалізацією. У той же час адміністративні витрати відображають лише розміри управлінського апарату та потяг до офісної розкоші. Отже, це витрати суто постійні, і їхній бюджет може бути складений окремо. Тому і блок 5 як би «підвішений у повітрі».

На наступному, четвертому кроці слід скласти бюджет постачання (він бюджет закупівель). Справа ця складна, але реальна і потрібна. Вихідні дані для нього беруться з бюджету запасів (блок 3) та прогнозу продажів (блок 1), іноді — з бюджету виробництва (блок 2), які дозволяють розрахувати, скільки та якої сировини, матеріалів та комплектуючих у які терміни потрібно завезти. Інформація про платежі за постачання потім використовується при складанні бюджету грошового потоку.

Валом чи питомо?

Бюджет виробництва на п'ятому етапі перетікає до бюджету витрати основних матеріалів (блок 7). З одного боку, саме цей бюджет утворює другий рядок: собівартість реалізованої продукції у Звіті про прибуток та збитки, з іншого — він поколює, скільки сировини, матеріалівта комплектуючих буде витрачено для наміченого обсягу виробництва (потреба у ресурсах). Отже, там, де є можливість складати бюджет основних матеріалів не тільки в грошовому, а й у натуральному виразі, це дуже бажано робити. Технічно така можливість є майже завжди — так само, як практично всі зараз мають пристойні складські програми. Справжню проблему є відсутність нормативної бази щодо витрат матеріалів.

На цьому ж п'ятому етапі планується пряма (відрядна) заробітна плата (блок 8), яка залежить від обсягів виробництва. Складання цього бюджету також упирається в наявність тарифно-кваліфікаційного довідника. Хочеться звернути вашу увагу на два моменти:

По-перше, загальну суму відрядної заробітної плати дуже непогано було б приплюсовувати до витрат на основні матеріали та отриману суму вписувати до Звіту про прибуток та збитки замість традиційної «матеріальної» собівартості. Розрахунок торгової націнки після цього стане значно коректнішим, а аналіз фінансової звітності — набагато інформативнішим. До питань аналізу ми ще повернемось у відповідному розділі.
По-друге, сума витрат основних (прямих) матеріалів та відрядної (прямої) заробітної плати за кожним видом продукції та у розрахунку на одиницю дасть нам пряму собівартість кожного виробу, партії виробів або всіх виробів даного виду, вироблених за період. Ця інформація безцінна тим підприємствам, які залежить від структурних зрушень, т. е. виробляють як більш, і менш вигідну продукцію і страждають, коли менш вигідна «переважує». Запам'ятаємо це — на п'ятому кроці, при складанні бюджетів прямих видатків та прямої зарплати ми як проміжна інформація отримуємо дані про пряму собівартість.

На шостому кроці має з'явитися бюджет непрямих виробничих витрат, т. е. витрат, які підприємство несе підтримки виробництва у чинному стані, але які можуть бути пов'язані з якимось конкретним виробом. Витрати також можуть демонструвати різний рівень зв'язку з доходами і бути як напівзмінними, так і постійними.

Непрямі виробничі витрати, розраховані на одиницю продукції, у сумі з прямою собівартістю дадуть нам виробничу собівартість нашої продукції/послуг. Запам'ятаємо це також.

А ось стосовно блоку 10 — бюджету собівартості виникає кілька дуже серйозних питань, пов'язаних з управлінням собівартістю:

Відомо, що валова собівартість насправді дорівнює загальній сумі витрат па товар, реалізований у цьому періоді. Але як працювати із цією загальною сумою, щоб можна було оцінити її? Багато чи мало, що змінилося порівняно з минулим періодом чи планом, чи є щось, що можна заощадити тощо?
"Багато - мало" і всякі зміни легко відстежувати за питомою собівартістю, т. с. за собівартістю для одиницю Продукції. Але тоді як ув'язати валові витрати (непрямі виробничі, комерційні, адміністративні) із загальною масою вироблених чи реалізованих товарів?

Предбачимо фінансову звітність

А зараз ми переходимо до восьмого кроку та блоку 11 — бюджету доходів та видатків (БДР) з основної діяльності. Сам собі він досить простий, тому що вся необхідна для складання БДР інформація у нас вже є. А при укрупненні БДР утворює ту частину Звіту про прибуток та збитки, яка відображає основну діяльність підприємства — без фінансової, «іншої» та інвестиційної діяльності (позареалізаційних)операцій).

Якщо ваше підприємство не має «іншої діяльності» у великих обсягах і не планує отримувати великих доходів від фінансової діяльності чи пов'язаних підприємств, то Звіт про прибуток та збитки (ОПУ) можна вважати готовим. Але часом перелічені фактори мають місце, та плюс до цього може бути запланований продаж основних фондів.

Отже, Звіт про прибуток та збитки у нас готовий. Тепер ми робимо за нашою схемою «виток назад» і на дев'ятому кроці повертаємося до прогнозу доходів, перетворюючи його на прогноз виручки (блок 12), тобто реальних надходжень «живих грошей».

Звичайно, для прогнозування баланс цілком можна згорнути та користуватися його упрошеною формою. Виходить, що переважна більшість статей балансу мають об'єктивний характер.

Порядок сортування груп в обох частинах балансу може бути різним, наприклад, як за зменшенням, так і за зростанням ліквідності. Для тих читачів, хто знайомий із бухгалтерським обліком соціалістичних часів, схема балансу, в якій активи розташовані зверху вниз у порядку зростання ліквідності, може асоціюватися з радянським минулим, коли спочатку за важливістю йдуть необоротні активи, а потім уже все інше: у ті часи нікого не цікавила ліквідність і гроші розглядали після основних фондів. Аналогічним було й розташування різних джерел капіталу пасивах. Відповідно до західної методології структура балансу відображає зверху вниз спад ліквідності і спирається на припущення про те, що аналітику (користувачу фінансової звітності) цифра у верхньому рядку здається більш значною, ніж у наступних. І тому там, вгорі, стоять значення оборотного капіталу в активах та поточних зобов'язаннях у пасивах — значення, які є істотно важливішими для фінансового управління!

Проте якщо для вашого підприємства необоротні активи виключно важливі — фондомісткий бізнес, якщо на порядку денному стоять питання фінансової стійкості, або просто ви звикли бачити поточні величини в нижній частині балансу — вибір за вами. Адже суть не у формі як такої, а в правильності складання та зручності використання.

якщо з банківського кредиту є обмеження, і з постачальниками відносини налагоджені, то фіксуємо максимально можливу суму банківського кредиту, інше відносимо з цього приводу постачальників;
якщо договору поставок «не дуже» за умовами оплати, але є банківська кредитна лінія достатнього обсягу, то розраховуємо заборгованість перед постачальниками за формулою оборотності, заклавши до неї прийнятний термін оплати. Решту відносимо на банківський кредит;
якщо у вашого підприємства ні кредитної лінії, ні значної відстрочки платежу з постачання немає, а активи з пасивами не сходяться, вам варто задуматися про перспективи свого бізнесу. Це виразний сигнал неблагополуччя, що намітилося.

За даними отриманого прогнозу балансу можна буде розрахувати майбутні показники фінансової стійкості та ліквідності та порівняти їх із нинішніми; це покаже, як зміниться статус вашої фірми у майбутньому. Про принципи такої оцінки ми розповімо пізніше у розділі, присвяченому фінансовому аналізу. А тепер – гроші!

На одинадцятому етапі настав час скласти бюджет інвестицій (блок 14). На цьому етапі він складається ну не те, щоб як бог на душу покладе, але досить довільно — цілком можна вставити витрати на всі проекти, про які мріє. Сюди доцільно включити дивіденди, які передбачається виплатити.

Дванадцятий крок - це бюджет руху коштів (БДДС, блок 15). При складанніБДДС вдруге «випливає» сума банківського кредиту — вперше вона з'явилася у прогнозі балансу. По-перше, ці суми, взяті на ту саму дату (дату прогнозу балансу), треба порівняти між собою. Звичайно, вони якось відрізнятимуться. Потрібно розібратися, наскільки велика відмінність і чому вона виникла, і після цього скоригувати або баланс, або БДДС. На практиці зазвичай кредит у балансі виявляється меншим за рахунок коливань товарних запасів та оплати власних рахунків. Але в якомусь конкретному випадку може бути інакше.

По-друге, на базі отриманої суми кредиту можна розрахувати процентні виплати та вставити їх в ОПУ, який після цього виявиться по-справжньому завершеним.

І нарешті, по-третє, БДДС може показати, що заплановані інвестиції компанії непосильні. У цьому випадку їх треба урізати, залишивши найважливіші, та розробити остаточний варіант проекту інвестицій. Іноді для отримання остаточного варіанта проекту інвестицій потрібні кілька ітерацій, причому чимало. Тож не засмучуйтесь і не розчаровуйтеся у своїй кваліфікації, якщо з першого-другого не вийшло — це нормально. Інша справа — що труднощі в ході планування майже напевно означають подальші труднощі у процесі реалізації та підштовхують до суворішого контролю.

Зворотні зв'язки

Незважаючи на те, що ми дійшли до кінця основного бюджету і ніби його «склали», хочеться ще раз пройтися зворотними зв'язками, що виникають між його блоками. Організація зворотний зв'язок є окремим, особливо важливим завданням постановки циклу управління. Цікаво те, що зворотні зв'язки помітно формуються і можуть бути відстежені вже на етапі складання бюджету, а не тільки в ході аналізу його виконання. Насамперед ціциклічні зв'язки виявляються лише на рівні основних бюджетів, але тепер можна навести приклади і глибшого взаємодії. Отже:

Бюджет виробництва та бюджет запасів впливають один на одного, і їх треба послідовно узгоджувати, щоб не допустити ні затоварювання, ні простоїв через відсутність сировини.
Бюджет доходів та витрат (БДР, він же в агрегованому вигляді — ОПУ) має двосторонній зв'язок із бюджетом руху грошових коштів (БДДЗ); з ОПУ до БДДС ідуть дані про витрати на період» з БДДС до ВНУ — результати розрахунку відсоткових виплат.
Прогноз балансу та БДДС «перевіряють» один одного у питаннях правильності розрахунку позикових коштів, залишку товарних запасів, дебіторської заборгованості тощо.
БДДС впливає проект інвестицій, «обмежуючи його у коштах» чи, навпаки, даючи додаткові. Зміни у проекті інвестицій відображаються у балансі.

Є й ще зворотні зв'язки, внаслідок виникнення та обов'язкового обліку яких складання бюджету перетворюється на багатокрокову, досить скрупульозну та трудомістку процедуру. Не засмучуйтесь! По-перше, з кожним разом узгодження всіх тонкощів буде даватися вам все легше, а по-друге, оволодіння бюджетом з його петлями та поверненнями дозволить вам зрозуміти та врахувати «могутні владні зв'язки», які керують вашим бізнесом. І тепер не вони, а ви керуватимете ходом подій!